Qué esperar de los PM, parte 2

Esto fue publicado por primera vez en mi lista de correo The Looking Glass. Cada semana, respondo la pregunta de un lector. Esta publicación es la Parte 2. Lea la Parte 1 primero.

Foto de Imagens Portal SESCSP

¿Qué deben esperar los diseñadores de los PM? Parte 2

P: Discuto con mi PM todo el tiempo. Trabaja bien con todos los demás miembros del equipo, y todos los ingenieros y analistas como él. Pero a veces creo que no le importa el diseño, y me trata como una fábrica de maquetas a pedido. ¿Es este tipo de "tensión saludable" normal entre los diseñadores y los PM?

A un alto nivel, el Product Manager está destinado a ayudar a dirigir a un equipo hacia un resultado exitoso. Cuando los PM hacen bien su trabajo, el equipo establece objetivos realistas e inspiradores para crear productos excelentes para las personas, y luego alcanza esos objetivos.

La semana pasada (en la Parte 1 de esta publicación) compartí algunas cosas que pueden suceder en la relación Diseñador-PM que están bien / normales, incluyendo:

  • Usted encuentra que usted y su PM tienen habilidades superpuestas.
  • Su PM no está impulsando la visión del producto.
  • Su PM no tiene un ojo de diseño desarrollado y tiende a centrarse más en las métricas del equipo.
  • Su primer ministro no tiene mucha experiencia previa trabajando con diseñadores.
  • Usted y su PM no están de acuerdo en cosas, tal vez incluso muchas cosas.

Aquí hay otra situación común que garantiza su propio punto:

No puede encontrar la manera de resolver si desea seguir una experiencia de "visión completa" que lleva mucho tiempo implementar, o si lanzar algo rápidamente y luego repetir.

La preocupación que tienen los diseñadores es doble: (1) si un problema se enmarca como "necesitamos enviar algo en 3 meses", ese encuadre limita los tipos de ideas que pueden explorarse, y puede significar que en realidad no estamos resolviendo la mejor solución a largo plazo (2) si tomamos atajos y construimos algo rápidamente, el resultado puede no ser lo suficientemente de alta calidad para funcionar en el mercado (porque es descuidado y no causa una buena primera impresión, porque el conjunto de características se ha reducido tanto como para no tener una narrativa clara sobre por qué a la gente le gustaría y usar esto, etc.) Mientras tanto, la preocupación de un primer ministro en este escenario es que para construir la "visión completa", podría tomar un año completo o más, y si nuestra solución no es la correcta, habremos desperdiciado un año antes de darnos cuenta de que no era el camino correcto.

Tres cosas que deberías resolver aquí:

  1. ¿Estás alineado con el problema que quieres resolver? De lo contrario, vaya a la alineación antes de discutir las soluciones.
  2. ¿Puedes alinearte con lo que más importa: llegar a la mejor solución de 1 año u obtener algo razonable para comenzar a aprender en 3 meses? Si es lo primero, debería plantear la necesidad de 2 o 3 semanas para explorar la amplia gama de soluciones (y potencialmente hacer un sprint con su equipo) para llegar a un punto de vista más claro. En algunos casos, como cuando hay una fecha límite de lanzamiento difícil, hacer algo rápidamente puede ser más importante que hacer algo de manera óptima a largo plazo. Si debe enviar algo rápidamente, entonces claramente separadamente dos flujos de trabajo: un flujo de trabajo que nos lleva a lo mejor que podemos hacer en 3 meses, y un flujo de trabajo que aún le permite al equipo explorar y llegar a lo mejor en 1 año. Al hablar de estos como dos problemas y flujos de trabajo separados, puede comenzar a descubrir cómo sacar algo de tiempo para hacer la exploración a más largo plazo.
  3. Ahora, suponiendo que tenga una visión clara del diseño / producto a largo plazo, pregunte cuál es el conjunto mínimo de cambios que podemos implementar para resolver el problema. Si su intuición no se alinea con su PM, vea si puede configurar algunas preguntas de investigación o datos que le darían más señal al equipo.

Cosas que pueden suceder en las que debe tomar medidas ...

Cuando las cosas no van bien, debes tomar medidas.

Nota: "tomar medidas" no significa asumir malas intenciones o emitir un juicio negativo sobre las habilidades de una persona. Al final del día, todos en el equipo quieren lo mismo: que construyamos excelentes productos para las personas. Y cada uno de nosotros tiene la responsabilidad de intentar que esto suceda identificando y reconociendo cuándo se podrían mejorar las cosas, y luego descubriendo el siguiente paso. Consulte la siguiente sección sobre "acciones a tomar" específicas.

Problemas relacionados con el sentido del producto

  • Usted u otras personas de su equipo no pueden articular claramente qué problema está resolviendo para las personas, cómo sabemos que es un problema importante y cuál sería el resultado en el mundo si tuviera éxito (en cambio, puede gastar todo su dinero). tiempo discutiendo las tácticas de proyectos específicos.)
  • Su equipo tiene una hoja de ruta que en realidad no aborda ni aborda los problemas más grandes que ha identificado (por ejemplo, tiene el 50% del equipo trabajando en el problema A cuando el problema A es menos importante que los problemas B, C o D)
  • No comprende por qué su PM le pide que diseñe algo (porque no parece importante, porque la idea no tiene sentido, porque no está claro qué haríamos con los resultados de este experimento, etc.)
  • Su equipo no tiene una imagen compartida de lo que es un estándar de alta calidad para el resultado final, lo que lleva a productos enviados que usted u otras personas de la compañía consideran que están mal diseñados.

Problemas relacionados con la ejecución

  • Su equipo pasa mucho tiempo hablando de nuevas ideas, pero no puede priorizar esas ideas o convertirlas en planes concretos en los que las personas puedan progresar.
  • Su equipo no establece hitos o expectativas claras para las próximas semanas / meses, por lo que no hay un sentido de dirección clara o urgencia sobre cuándo se deben hacer las cosas.
  • Su equipo tiene un patrón de establecimiento de hitos (en cosas como el diseño completo, la competencia ing, cuándo se realizará la prueba, etc.) pero regularmente falla en alcanzar esos hitos. (Por ejemplo, su equipo dirá cosas como "faltan aproximadamente 4 semanas para un lanzamiento completo" durante los más de 3 meses debido a retrasos inesperados, resultados de pruebas, etc.)
  • Su equipo no busca atajos para llegar a las lecciones y validar hipótesis rápidamente. Los errores en este campamento incluyen: (1) no considerar si hay atajos para probar una hipótesis (por ejemplo, validar con la investigación, construir un prototipo rápido para probar cómo se siente antes de comprometerse a una escala de nivel de producción, etc.) (2 ) construyendo un producto o probando hipótesis en dos plataformas simultáneamente sin comprender si el problema o las hipótesis de las personas centrales son sólidas (3) tratando de combinar 10 ideas en un mega cambio en lugar de dividir las cosas en los bloques de construcción más pequeños para moverse más rápido y obtener más certeza al validar cada idea. (4) construir algo que otro equipo ha intentado en el pasado sin una comprensión clara de lo que es diferente acerca de su propuesta esta vez
  • Termina mirando hacia atrás en su proyecto y preguntándose "¿por qué ha tardado tanto?" Por lo general, cuando se siente de esta manera, es una señal de que su equipo no se ha ejecutado muy bien.
  • Al final de un proyecto (ya sea exitoso o no), su equipo no hace un buen trabajo entendiendo las lecciones aprendidas y qué cosas habría hecho de manera diferente si pudieran hacerlo de nuevo.

Problemas relacionados con el equipo / liderazgo / unidad

  • Su PM dice o se comporta de una manera que lo hace sentir infravalorado, o como si fuera un recurso en lugar de un socio que invierte en la construcción de un gran producto. Ejemplos de esto son: (1) pedirle que haga un cambio de diseño o hacer que algo se vea bien, pero no le da contexto sobre el problema. (2) pedirle que cree una simulación de algo que el primer ministro tiene en mente sin pedirle que evalúe la solución. (3) no incluirlo en discusiones de equipo sobre objetivos, estrategia o hoja de ruta para el proyecto (4) presentar su trabajo de diseño en reuniones / revisiones en lugar de alentarlo a hacerlo.
  • Su PM se comporta como un "mini-CEO" donde actúa como si pudiera decirle a todos qué hacer en lugar de reunir al equipo para discutir temas importantes, aprovechar las fortalezas individuales de los miembros del equipo y crear una colaboración compartida. ambiente para trabajar.
  • Te encuentras en demasiadas reuniones de tal manera que tienes poco tiempo para hacer el trabajo de diseño. Pregúntese: "¿Hay formas en que mi PM pueda ayudarme a enfocar más de mi tiempo en el trabajo de diseño?" Y "¿pueden las reuniones en las que necesito estar mejor estructuradas para tomar menos tiempo?"
  • Siente que con frecuencia se queda fuera de la comunicación del equipo que le daría un contexto importante para ayudarlo a hacer mejor su trabajo (por ejemplo, su PM no comparte datos relevantes o investigaciones con usted, o le da contexto sobre los comentarios que escucharon mientras no estaba allí o no lo invita a una revisión en la que se discutirá su trabajo, etc.)
  • Su primer ministro dice cosas o le hace cosas a usted u otras personas del equipo que se sienten groseras o inmaduras. Facebook en general no tolera a los imbéciles, y la barrera para la madurez y la buena comunicación es más alta para los PM que para la mayoría de las otras funciones.
  • Cuando plantea problemas o sugerencias sobre cómo el equipo podría trabajar mejor o trabajar mejor juntos, tiene la sensación de que no es bienvenido (el primer ministro responde a la defensiva, minimiza sus preocupaciones, no escucha ni le da la hora del día, etc.)

Si encuentro un problema, ¿cómo debo tomar medidas con mi PM?

Hay tres cosas que puedes hacer:

  • Dar comentarios directamente a su PM. Este es el curso de acción más recomendado porque habla de los valores de ser directo y honesto, incluso si eso significa tener una conversación dura con alguien. Considero que esta es la forma más efectiva de construir una relación de confianza a largo plazo. Si no está seguro de cómo hacer esto con éxito, hay muchos recursos para ayudar, incluido el excelente libro sobre Conversaciones cruciales.
  • Discutir cómo te sientes con tu gerente. Su gerente puede hacer algunas cosas: escuchar, compartir contexto o perspectiva adicional que lo ayude a comprender si el comportamiento que está viendo es normal o no, y asesorarlo sobre cómo proceder mejor (ya sea entrenando sobre cómo tener la conversación con su PM, o tu gerente teniendo esta conversación directamente).
  • (En algunos casos) compartiendo los comentarios con el administrador de su PM: Antes de hacer esto, primero discuta esto con su propio administrador. Si bien esto puede ser apropiado en ciertos casos, no queremos crear una cultura de retroalimentación crítica uno detrás del otro porque se siente ineficiente, menos eficaz y hace que las personas desconfíen de si sus colegas son reales con ellos.

Para hacer una pregunta o seguir semanalmente con más preguntas y respuestas como esta, suscríbase a la lista de correo de The Looking Glass.