Qué esperar de los PM

Esto fue publicado por primera vez en mi lista de correo The Looking Glass. Cada semana, respondo la pregunta de un lector. Esta publicación es la Parte 1 de una serie de dos partes. Aquí está la parte 2.

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¿Qué deben esperar los diseñadores de sus PM?

P: Discuto con mi gerente de producto todo el tiempo. Trabaja bien con todos los demás miembros del equipo, y todos los ingenieros y analistas como él. Pero a veces creo que no le importa el diseño, y me trata como una fábrica de maquetas a pedido. ¿Es este tipo de "tensión saludable" normal entre los diseñadores y los PM?

Esta es una gran pregunta, ¡y resulta que escribí sobre este tema hace un tiempo para mi propio equipo!

Una de las cosas más difíciles de manejar cuando comienzas en una empresa es entender cuáles son las normas de la empresa. Cuando sucede algo que te parece un poco desagradable, tu primer instinto es preguntarte: "Entonces X sucedió ... ¿es eso normal?"

Esta pregunta es especialmente relevante en la relación PM-diseñador, que tiende a ser crítica para el éxito del producto y la satisfacción personal del trabajo. Y, sin embargo, a diferencia del diseño o la ingeniería, donde el rol se siente más fácil de entender (si un producto tiene errores o es lento, todos saben que es un problema de ingeniería; si un flujo es confuso o se ve mal, todos saben que está en el diseño), el rol de PM es más ambiguo, por no mencionar variado. Agregue a eso el hecho de que la mayoría de los diseñadores no han experimentado trabajar con muchos PM diferentes en su carrera, y recibe muchas preguntas en la línea de "¿cuál es la forma más efectiva de trabajar con mi PM?"

Recuerde que esta relación va en ambos sentidos: usted está allí para ayudar a su equipo y a su PM, y su PM también está allí para hacer lo mismo por usted. Espero que lo siguiente le ayude a tener una idea más clara de qué esperar al trabajar con su PM y cómo mantenerlo a usted y a su PM en un nivel alto para una relación productiva.

¿Qué hace un PM?

Al más alto nivel, un PM está destinado a ayudar a dirigir a un equipo hacia un resultado exitoso. Son responsables de ese resultado. Eso significa que si el equipo establece objetivos realistas e inspiradores para crear productos excelentes para las personas, y luego alcanza esos objetivos, entonces el primer ministro ha hecho un buen trabajo. Si no, entonces no lo han hecho.

Al mismo tiempo, un primer ministro no tiene autoridad explícita para decirle a nadie qué hacer (no son los gerentes de los ingenieros o los diseñadores; no pueden contratar ni despedir personas). Por lo tanto, deben hacer estas cosas reuniendo al equipo hacia un objetivo o misión compartidos, comunicándose y gestionando proyectos de manera efectiva y, en general, siendo alguien en quien las personas confían y con las que desean trabajar.

Un buen PM identificará lo que se interpone en el camino para que el equipo pueda tener éxito, y luego trabajará para arreglar esas cosas. Debido a la naturaleza explícita de la propiedad de los PM, a menudo tienden a ser el punto de contacto natural cuando alguien (otro equipo, liderazgo, etc.) plantea un problema o quiere discutir algo sobre el proyecto (dejando a los ingenieros / diseñadores tienen más tiempo para trabajar en su oficio y pasan menos tiempo en reuniones).

Estas son las 3 habilidades básicas que buscamos al entrevistar a los PM:

  • Ejecución: "¿Pueden definir claramente el éxito con objetivos claros y hacer las cosas?"
  • Liderazgo + Impulso: "¿Pueden construir y apoyar un equipo y asegurarse de que todos tengan la información que necesitan para hacer bien su trabajo?"
  • Sentido del producto: "¿Pueden identificar proactivamente problemas importantes para resolver para las personas en apoyo de los objetivos de la empresa y construir una estrategia convincente para abordar esos problemas?"

Como diseñador, debe esperar que su PM:

Ejecución de la unidad:

  • Asegúrese de que el equipo prioriza de manera efectiva, establece buenos hitos y alcanza esos hitos.
  • Desglosa un problema ambiguo en un plan de acción claro
  • Solicite compromisos y recuerde a los miembros del equipo de sus compromisos (por ejemplo, hacer X para la fecha Y).

Sea un líder de equipo efectivo:

  • Representar de manera justa y honesta el punto de vista de todo el equipo en las revisiones, resúmenes escritos y comunicación con otros equipos (y alentar a otros miembros del equipo a hablar en su área de especialización).
  • Comunicarse de manera transparente y sucinta en la comunicación escrita y verbal.
  • Dirija debates (y proporcione contexto sobre) por qué es importante lo que está haciendo el equipo y cómo se ve el éxito.
  • Incluya, escuche y realmente escuche su punto de vista (y el del resto del equipo) sobre los objetivos, las hojas de ruta y los criterios para el éxito del equipo.
  • Ser alguien profesional, maduro y respetuoso en su comportamiento.
  • Propio ser un punto de comunicación con los socios de XFN (por ejemplo, si el equipo necesita trabajar con asuntos legales, de políticas, i18n, marketing, relaciones públicas, etc., esa responsabilidad de coordinación generalmente recae en el primer ministro).

Ayuda a crear excelentes productos:

  • Comprenda el negocio a fondo y equilibre las necesidades de lo que la gente quiere, lo que quieren los editores / anunciantes y lo que la empresa necesita para sostener el negocio.
  • Impulse una estrategia convincente y una hoja de ruta para abordar esos problemas
  • Definir un estándar de alta calidad para el producto resultante.
  • Desafíele en las decisiones de diseño o producto con el interés de construir lo mejor para las personas.

Cosas que pueden pasar que están bien / normales ...

Usted encuentra que usted y su PM tienen habilidades superpuestas.

Por ejemplo, ambos pueden aportar ideas para la visión del producto, o ambos pueden tener ideas sobre cómo el equipo debe ejecutar / priorizar / establecer objetivos. Esto está bien y es realmente esperado, especialmente en los niveles más altos donde todos los roles, independientemente de la disciplina, básicamente convergen porque su alcance crece para poseer más y más todo el problema / área de producto / equipo en lugar de una sola faceta del problema. El rol de PM puede superponerse tanto con los roles de diseñador como de gerente de diseño (generalmente más este último). También pueden superponerse con gerentes de ingeniería y líderes tecnológicos.

La mejor manera de lidiar con una situación en la que constantemente te encuentras a ti y a tu PM tratando de hacer las mismas cosas es tener una conversación honesta sobre las fortalezas de cada persona y qué división de responsabilidad conduce al mejor resultado del equipo. Está totalmente bien si después de una conversación de este tipo, un diseñador o gerente de diseño escribe y presenta una plataforma de revisión, o un PM presenta una estructura metálica para un flujo complejo. Hay equipos donde la "visión del producto" o las ideas generativas provienen del diseño o la ingeniería, y un buen PM lo reconocerá y capacitará a sus compañeros de equipo. También hay equipos en los que el PM es claramente un producto más fuerte y visionario que el diseñador o los ingenieros, y debería ser más influyente a ese respecto. No te dejes atrapar por los límites entre los roles. No dejes que tu título defina lo que haces. Mientras tenga una conversación explícita con su PM para llegar a un acuerdo compartido, y llegue a esto desde un ángulo de "¿qué puede hacer cada uno de nosotros que sea lo mejor para el equipo?", Entonces ese es el principio que importa más.

Su PM no está impulsando la visión del producto.

En relación con lo anterior, esperar que cada PM sea excelente para crear visiones creativas y convincentes del producto es como esperar que cada diseñador sea un diseñador visual increíble. Algunos lo son, otros no, y eso está bien. Si no eres sorprendente en esto, debes elegir proyectos en los que eso sea menos un requisito crítico, o debes confiar en los miembros de tu equipo que son mucho más fuertes en esa dimensión que tú para que sean más dueños y te den un montón de comentarios .

Los PM, incluso si no son los visionarios más generativos, deberían ser buenos para asegurarse de que los problemas y las soluciones estén bien enmarcados, que las ideas sean respaldadas o refutadas con la investigación / datos apropiados, y que el plan general no esté loco.

Su PM no tiene un ojo de diseño desarrollado y tiende a centrarse más en las métricas del equipo.

De nuevo, esto está bien. Los PM deben tener generalmente buenos instintos sobre lo que es un flujo claro frente a un flujo confuso, pero no todos deben tener las mismas expectativas que los diseñadores. Los PM generalmente compensan la falta de ojo intuitivo al depender en gran medida de datos reales: investigación, análisis, resultados de pruebas, etc., lo cual es positivo, ya que ayuda al equipo a llegar a la verdad de cómo se sienten y se comportan las personas reales.

Dicho esto, es posible que cualquier cosa que estemos midiendo no cuente la historia completa de una experiencia, o no haga un buen trabajo prediciendo cambios holísticos o de más largo plazo. Incluso si sospecha que este puede ser el caso, no enmarque los desacuerdos que usted y su PM tienen como "métricas versus una buena experiencia", porque las métricas técnicamente deberían darnos más claridad sobre si tenemos una buena experiencia o no. En su lugar, asuma que usted y su PM están tratando de tomar la decisión del producto que es lo mejor para el interés de las personas, y considere que simplemente tiene una perspectiva diferente de cómo interpretar lo que significa "interés superior". Pregúntese "¿qué me convencería de si una experiencia fue buena o mala, y cómo podemos ver la investigación / datos para ayudarnos a saber con mayor certeza?" Y usar eso como un punto de partida para comprender si las métricas que está buscando al responder la pregunta correcta.

Su primer ministro no tiene mucha experiencia previa trabajando con diseñadores.

Esto puede suceder porque los PM provienen de diferentes orígenes y empresas. Quizás en su última compañía, los diseñadores tenían un papel de menor alcance centrado más en las imágenes. O tal vez en su última compañía tenían armadores de alambre y diseñadores visuales y roles más especializados. O tal vez este es su primer rol PM-ing un producto más orientado al consumidor.

Si su PM dice o hace cosas que parecen insensibles a la comprensión del tipo de diseño que hacemos aquí (como hacer un comentario que trata el diseño como un recurso), asuma las mejores intenciones y no se enoje (a menos que sea un delito repetido donde He escuchado tus comentarios y simplemente te estoy ignorando.) Simplemente mantén la conversación con ellos. Comparta algunos recursos sobre cómo trabajar mejor juntos y ayúdelos a ver las cosas desde su perspectiva. Piense en su trabajo como educándolos sobre qué es el diseño y qué valor puede proporcionar. No tenga miedo de ser explícito acerca de cómo le gustaría que su PM trabaje con usted y por qué cree que hacer las cosas de esa manera ayuda al equipo a ser más efectivo en general.

Usted y su PM no están de acuerdo en cosas, tal vez incluso muchas cosas.

Se espera que usted y su primer ministro se reten entre sí y tengan diferentes filosofías sobre las cosas. Tal vez su PM piense que su diseño, aunque innovador, es demasiado complicado o no vale la pena la compensación que se necesitaría para construirlo. Tal vez usted señala que los objetivos del equipo no parecen estar lo suficientemente orientados a las personas. Esto está bien. Los desacuerdos tienden a ser saludables, y los estudios muestran que un equipo con perspectivas diversas obtiene mejores resultados. Puede estar en desacuerdo sobre cosas como la importancia de los plazos, la interpretación de si algunos datos indican que una decisión del producto es correcta o no, la importancia de moverse rápidamente en lugar de centrarse en la artesanía, etc.

No les diré que hay una manta "esta es la respuesta correcta, esta es la respuesta incorrecta" a este tipo de debates. El push-pull es lo que conduce a los mejores resultados, y nadie siempre tiene la razón. Lo mejor que puede hacer es desarrollar una relación de confianza con su PM donde se sienta cómodo debatiendo estos problemas y descubriendo cómo resolverlos o escalarlos, teniendo en cuenta "¿qué es lo mejor para este producto y nuestro equipo?" Como principio rector, y ser abierto y reflexivo al mirar hacia atrás y aprender de lo que funcionó y lo que no funcionó. Las excelentes relaciones de diseño de PM no consisten en un 100% de acuerdo, sino en forjar confianza y respeto mutuo. Para llegar a ese nivel, debes respetar las habilidades de tu PM y viceversa. Si no existe el respeto mutuo, entonces es algo sobre lo que debe actuar.

Aunque todo lo anterior son situaciones normales / normales, hay cosas que pueden suceder con su PM en las que debe tomar medidas ... para continuar.

Esta es la Parte 1 de una serie de dos partes. Aquí está la parte 2.

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