La única habilidad de diseño para desbloquearlos a todos

La autoconciencia lo ayudará a contratar y formar un equipo de diseño que sea curioso, flexible y auténtico.

Ilustraciones cortesía del autor.

¿Cuál es la habilidad más importante que puedes contratar cuando traes un diseñador a tu equipo?

Supongo que muchos de ustedes valoran las habilidades como el diseño visual, la creación de prototipos o los bocetos, y no se equivocarán. Ciertamente, hay algunas habilidades básicas de diseño que son apuestas básicas para cada rol, y dado que estamos hablando en general aquí, no mirando solo el diseño de productos o el diseño de juegos o el diseño de marketing, cualquier habilidad central podría ser una respuesta razonable para alguien capaz no solo de desempeñarse, sino de sobresalir con habilidades específicas de un rol.

Algunos de ustedes pueden haber estado pensando un poco diferente en respuesta a mi pregunta y pueden haber llegado a una habilidad blanda como la comunicación, el trabajo en equipo o el liderazgo. Las habilidades blandas son mucho más amplias y van mucho más allá de los roles de diseño en casi cualquier trabajo o función, y definitivamente son una agrupación complementaria de habilidades para las habilidades de diseño centrales.

Creo que todos podríamos estar de acuerdo en que probablemente necesitaríamos algunos en cada grupo para contratar realmente al mejor candidato. En cuanto al conjunto de habilidades que es adecuado para su empresa o su equipo, eso es algo que no puedo decidir por usted, porque realmente depende de su empresa y su equipo y su misión y visión y valores respectivos.

Esto es lo que puedo ofrecerte. Hay una habilidad que puede ser más importante de lo que piensas. Lo que me gustaría proponer es que la autoconciencia es la habilidad de diseño más importante, no porque sea una habilidad fundamental como muchas de las mencionadas anteriormente, sino porque desbloquea los rasgos que conducen a grandes equipos y un gran diseño.

Veamos cómo la autoconciencia desbloquea otras habilidades y cómo identificar la autoconciencia en la contratación y dentro de los equipos.

¿Qué es la autoconciencia? Es el viejo Sócrates que dice: "conócete a ti mismo". Es la capacidad de ver quiénes somos con claridad, conocer nuestras fortalezas y debilidades, y comprender cómo encajamos en el mundo.

¿Cómo evaluaría la autoconciencia? Profundicemos en lo que significa la autoconciencia. La frase "conócete a ti mismo" en realidad no proviene de Sócrates; Es una inscripción entre muchas otras en el Templo de Apolo. Lo que Sócrates construyó sobre esto se vinculó con la teoría de la reminiscencia de Platón, en el sentido de que creía que todos tienen conocimiento: se trata de la capacidad de recordar ese conocimiento. Aquí es donde obtenemos el método socrático, de la propia conversación con su propia alma.

En teoría, entonces, la autorreflexión y el cuestionamiento interno deberían ser un excelente camino hacia la autoconciencia, ¿verdad, si se trata de que me conozca?

Me gustaría que mantuvieras a Sócrates en el fondo de tu mente mientras profundizamos.

Tasha Eurich es una psicóloga e investigadora organizacional que ha trabajado mucho en el mundo de los negocios en torno a la autoconciencia y el desarrollo profesional. Es una autora consumada y tiene una charla TEDx sobre autoconciencia que es realmente reveladora.

Lo que Tasha propone es que las personas que son conscientes de sí mismas no solo llegan a creer esto a través de la autoevaluación, sino también a través de personas que saben que las evalúan de la misma manera.

Lo que eso significa es que si creo que soy consciente de mí mismo, necesito que alguien, mi jefe, un colega, un amigo, mi esposo, alguien, me corrobore.

En el estudio que realizaron la Dra. Eurich y su equipo, los datos mostraron que, si bien el 95% de las personas encuestadas pensaban que eran conscientes de sí mismas, solo el 10% al 15% lo eran. Eso es bastante impactante, especialmente si nos preguntamos si seríamos uno de esos diez.

Recomiendo verla hablar, pero lo resumiré para usted. La razón por la que nos estamos evaluando incorrectamente es porque confiamos en la introspección para evaluarnos a nosotros mismos, y la forma en que introspectamos es defectuosa.

"Pensar en nosotros mismos no está relacionado con conocernos a nosotros mismos".
- Tasha Eurich

El problema con la introspección es que estamos preguntando "por qué" para entendernos a nosotros mismos y al mundo que nos rodea, y al hacerlo es increíblemente fácil inventar respuestas que se sienten verdaderas pero que a menudo están muy equivocadas. Las cosas están ocultas a nuestra vista, o a menudo de nuestra conciencia. No podemos autoevaluar con precisión sin agregar nuestro propio sesgo, nuestra propia visión del mundo y nuestra propia "verdad". Y estas cosas no son hechos.

Las personas conscientes de sí mismas preguntan qué en lugar de por qué

Pongamos esto en un ejemplo realmente práctico. Digamos que me peleé con mi esposo, y esto es totalmente hipotético, porque obviamente nunca peleamos, y estoy reflexionando sobre lo que salió mal. Puedo elegir una de dos rutas.

Una ruta es que puedo preguntar por qué. ¿Por qué respondí de esa manera? ¿Por qué está siendo así? ¿Por qué seguimos entrando en el mismo argumento?

La otra ruta implica preguntar qué. ¿Qué sucedió que causó la discusión? ¿Qué hice para escalarlo? ¿Qué podría hacer cualquiera de nosotros de manera diferente la próxima vez?

Puedes ver la diferencia entre los dos. En todos los porqués, francamente puedo inventar cosas. ¿Por qué está siendo así? Porque a él no le importo. Porque está enojado conmigo por cargar mal el lavavajillas. Porque es inflexible.

Lo que estoy haciendo aquí es fabricar. Estoy inventando cosas en las que no confío pero que proporcionan respuestas razonables para mí a mi pregunta de por qué, y me hace sentir mejor tener alguna respuesta que no tenerla.

Pero en lo que puedo evaluar objetiva y prácticamente lo que sucedió, con hechos.

¿Qué causó la discusión? Me hice cargo de la cocina nocturna y le dije que lo estaba haciendo mal.

Bueno.

¿Qué hice para escalarlo? Bueno, dije que nunca hace nada en la casa.

Whoops

¿Qué podría hacer diferente la próxima vez?

Ahora puede ver la diferencia entre un por qué y un qué para la introspección. ¿Qué nos mueve hacia adelante? ¿Por qué nos mueve hacia atrás? Y tenga en cuenta que no digo que nunca debamos preguntar por qué; ¿Por qué es una excelente manera de profundizar y aprender sobre pensamientos y comportamientos? Lo que sugiero es que cuando nos estamos evaluando a nosotros mismos y a quienes nos rodean y a las cosas cercanas a nosotros, aprovechemos las oportunidades que podrían ser por qué, y veamos si pueden traducirlas en lo que es. Hoy llamaremos a esto "por qué".

Ahora tenemos dos piezas clave para la autoconciencia. Aquellas personas que son conscientes de sí mismas primero se evalúan a sí mismas de la misma manera que alguien que las conoce bien, y preguntan por qué.

Usando estas dos cosas, repasemos cómo la autoconciencia afecta las habilidades de diseño, y luego abordaremos cómo evaluamos la autoconciencia.

Cómo se entrelaza la autoconciencia con las habilidades de diseño

Primero hablemos de las habilidades que la autoconciencia puede desbloquear. Hay muchos, pero me gustaría centrarme en tres que se basan inmediatamente en las prácticas de autoconciencia: curiosidad, autenticidad y flexibilidad. Para obtener estas habilidades, queremos emparejar la evaluación dual con el por qué.

Curiosidad

Si estamos de acuerdo en que la autoconciencia requiere una evaluación complementaria de alguien que nos conoce, piense en cómo fue ese proceso. Teníamos que tener curiosidad si estábamos conscientes de nosotros mismos. Tuvimos que pedirle a alguien que nos evaluara, y tuvimos que llegar a comprender y creer lo que significa esa evaluación. Teníamos que sentir curiosidad por comparar nuestras evaluaciones con las de la otra persona.

¿Por qué es importante la curiosidad en el diseño?

Cuando deseamos aprender cosas nuevas o nuevas formas de hacer las cosas, somos mejores solucionadores de problemas. Presentamos y exploramos problemas antes de ofrecer soluciones. Hablamos con la gente en lugar de responder preguntas nosotros mismos. Utilizamos evidencia sobre conjeturas.

Tomemos por ejemplo a mi amigo y ex colega Evan. Evan es un diseñador de experiencia de usuario y una de las personas más curiosas que conozco. Siempre está cavando para aprender más y comparar perspectivas. Busca conocimiento y comprensión a través de la indagación para informar su diseño de toma de decisiones.

Para hacer esto, pregunta cosas como qué sucedió o qué podría hacer de manera diferente en lugar de por qué sucedió esto o por qué no es tan bueno. Trae a otros para comparar perspectivas en lugar de hacerlo solo.

Debido a sus hábitos de evaluación doble y por qué, combinado con su curiosidad, es un excelente investigador, estratega de productos y diseñador generativo.

Autenticidad

¿Qué pasa con la autenticidad? Las personas auténticas tienen confianza; ellos se conocen a sí mismos. Son quienes son, para sí mismos y para los demás. Esto se deriva de la autoconciencia.

¿Por qué es importante la autenticidad en el diseño?

Cuando un diseñador puede ser realmente ellos mismos y mostrarse de manera veraz y honesta a sus compañeros y líderes, esto conduce a una gran cultura, donde las personas se sienten seguras de ser ellas mismas y proyectar su trabajo.

Volvamos a Evan. Es alguien que solía guardar silencio. Es introvertido y lleva una vida muy privada. Es un ser humano cálido, atento y amable, y un excelente diseñador.

El desafío era que, cuando comenzó en el equipo, sus compañeros no podían ver esto. Lo que vieron fue un compañero de equipo egoísta e independiente. Vieron su curiosidad como acusatoria.

Evan sabía que algo no estaba bien e hizo un movimiento decisivo para cambiar esto. Comenzó usando su curiosidad. Pidió comentarios de su gerente y de sus compañeros. Me preguntó cosas como: ¿Cuáles son tus impresiones sobre mí? ¿Y qué podría estar haciendo de manera diferente?

A partir de esto, aprendió que sus compañeros de equipo necesitaban saber más sobre su pensamiento estratégico, y que tenía una tendencia a aislar a las personas. Tuvo que aprovechar las herramientas que conducen a la autoconciencia (qué pasa por qué y los hábitos de evaluación dual) y combinarlo con curiosidad para descubrir cómo ser más auténtico.

Su movimiento hacia la autoconciencia cambió significativamente la dinámica del equipo. Comenzó a verse a sí mismo cómo lo veían los demás e hizo algunas modificaciones de comportamiento, lo que animó a otros a seguir su ejemplo. Su autenticidad construyó la base para un entorno de equipo psicológicamente seguro, donde la retroalimentación se brinda con honestidad y se recibe abiertamente. Y ese equipo está prosperando ahora.

Flexibilidad

Si somos conscientes de sí mismos como Evan, hemos pedido comentarios. También somos muy conscientes de cómo nos ven los demás, ya que así es como nos vemos a nosotros mismos. Probablemente tuvimos que flexibilizar nuestro comportamiento o comprensión en función de los resultados.

¿Por qué es importante la flexibilidad en el diseño?

El proceso de diseño y la crítica apuntan a todo esto. Los diseñadores flexibles se adaptan según sea necesario en función de la nueva información, retroalimentación o perspectiva. Reciben bien los comentarios (piensen en la crítica de diseño, los comentarios de las partes interesadas o las entrevistas con los usuarios) y responden a ellos. Son iterativos y siempre buscan mejoras.

Toma a Julie, por ejemplo. Julie es una diseñadora de productos en mi equipo que es consciente de sí misma, curiosa y auténtica, lo que le ha permitido ser increíblemente flexible.

Pide comentarios y los incorpora a su trabajo de diseño. Su último lanzamiento fue a través de doce pivotes e iteraciones minuciosas porque valoraba los comentarios que le permitieron modificar.

Dirige con preguntas como qué podría mejorarse en lugar de por qué esto no funciona, y ha traído a varios diseñadores para que sepan las direcciones y las evalúen juntas.

Debido a sus hábitos de evaluación doble y por qué, combinados con su curiosidad, autenticidad y flexibilidad, es una de las favoritas no solo de sus compañeros de equipo, sino también de líderes y partes interesadas con funciones cruzadas. Ella efectivamente negocia buscando comprender múltiples necesidades y valores, y ajusta los entregables para maximizar los resultados para todas las partes.

Probablemente no hace falta decirlo, pero tanto Evan como Julie son los mejores en su clase y tienen algunas habilidades sólidas bajo sus cinturones. Su trabajo es excepcional, a sus compañeros de equipo les gustan: van a lugares. El hilo conductor? Un camino hacia la autoconciencia.

Cómo evaluamos la autoconciencia

Queremos personas conscientes de nuestros equipos. A medida que contratamos, asesoramos y desarrollamos personas, ¿cómo medimos la autoconciencia?

Trayendo candidatos en

Como estamos formando equipos, sería increíble si cada persona que contratáramos comenzara con conciencia de sí mismo, ¿verdad? ¿Cómo podríamos evaluar la autoconciencia en el proceso de entrevista?

La evaluación de la autoconciencia no se trata de ver solo la autoconciencia como una casilla de verificación de habilidades singulares (¿eres consciente de ti mismo o no?); se trata de evaluar otras facetas y habilidades y comparar notas. De eso extraemos la autoconciencia.

Digamos que estoy contratando a un diseñador junior de productos.

Sé que quiero habilidades básicas de principio a fin, y he establecido que tenemos seis habilidades valiosas para mi equipo, una de ellas es la autoconciencia.

En el transcurso del proceso de la entrevista, quiero recopilar evidencia de estas habilidades. No quiero que el proceso sea demasiado agotador o redundante, porque me importa mucho la experiencia del candidato. Así que quiero organizar un panel con una agenda que cubra todas estas habilidades de manera efectiva.

Por ejemplo, podría hacer que un compañero de equipo o varios compañeros de equipo realicen una revisión de la cartera en la que medimos todas las habilidades básicas y habilidades blandas, y es posible que otra persona realice una entrevista de fondo en la que analicen específicamente las habilidades blandas a través de preguntas de comportamiento.

Cada entrevistador trae una pregunta o guía de discusión y una rúbrica a cada sesión de entrevista para guiar sus conversaciones. La rúbrica tendrá nuestras habilidades, las descripciones de las habilidades y una evaluación de escala simple. Después de sus sesiones, cada entrevistador dará un paso atrás y escribirá comentarios específicos contra esa rúbrica, de manera muy simple, con los ejemplos que tienen: ¿qué acaban de ver y escuchar?

También queremos centrarnos en cómo el candidato respondió las preguntas. ¿Lo hacen con evidencia, refiriéndose a qué? ¿Hacen hipótesis con frecuencia sobre dónde podría haberse encontrado evidencia, en lugar de confiar en por qué? ¿Están utilizando qué-por-qué siempre que sea posible?

Cuando nosotros, como entrevistadores, nos reunamos, compararemos nuestras observaciones y buscaremos temas y patrones. Para aquellos de ustedes que realizan investigaciones de usuarios, esto debería ser bastante fácil para ustedes; primero observamos y luego sintetizamos.

Esa síntesis es súper importante en las entrevistas, donde podemos ver patrones que apuntan a una falta o fortaleza en la autoconciencia:

  • Dicen que su habilidad más fuerte es el diseño visual, pero en realidad es probablemente su habilidad más débil según lo que vimos. Basado en una evaluación dual, esta persona probablemente no es consciente de sí misma.
  • Dicen que prefieren un ambiente libre de drama, y ​​dieron ejemplos de liderar un equipo para resolver conflictos. Autoconsciente? ¡Probablemente!
  • Dicen que tienen un proceso flexible, pero cada estudio de caso sigue la misma plantilla de estudiante con pasos faltantes en la interacción. Su autoconciencia podría necesitar algo de trabajo.

Un proceso de entrevista sólido lleva tiempo, pero es una forma efectiva de evaluar la autoconciencia entre otras habilidades y una forma necesaria de implementar prácticas de contratación justas, inclusivas y equitativas.

Hay algo a tener en cuenta aquí cuando observamos la autoconciencia específicamente en la contratación: nuestros entrevistadores generalmente no son personas que conocen bien al candidato. No deberían serlo; eso introduciría un posible conflicto y sesgo en las entrevistas. Todavía estamos introduciendo el concepto de evaluación dual y combinando eso con nuestra idea de qué-por-qué.

Evaluando a nuestro equipo

En ese mundo ideal donde hemos contratado un equipo completamente consciente de nosotros mismos, somos dorados. Pero a menudo como líderes de diseño, heredamos equipos con individuos que pueden no ser conscientes de sí mismos. ¿Cómo podríamos evaluar la autoconciencia dentro de los miembros de nuestros equipos?

Me preocupo profundamente por cada miembro de mi equipo. Para ser un gran gerente y líder, realmente tienes que hacerlo. Los grandes compañeros de equipo hacen grandes equipos, los grandes equipos hacen un gran trabajo y el gran trabajo hace que las empresas prosperen. Entonces, el átomo o palanca más pequeña con la que puedo trabajar es el individuo.

Digamos hipotéticamente que estoy asumiendo el control de un nuevo equipo, y estoy notando algunos problemas. Nuestra producción es de baja calidad, la moral parece baja y ya estoy empezando a observar disputas entre compañeros de equipo. Necesito entender cuál es la causa raíz de estos diferentes problemas.

Quiero aprender sobre las fortalezas y debilidades de cada uno de mis compañeros. Quiero comprender dónde están las áreas de oportunidades de cada persona que podrían contribuir a resolver estos problemas, ya sea mejorando una debilidad o destacando una fortaleza. Sospecho que la autoconciencia probablemente me indicará las áreas en las que debemos trabajar.

Voy a querer obtener esencialmente la misma evaluación que hice en nuestras entrevistas, pero estas personas ya están contratadas. Pueden ser empleados de la vieja escuela. Pueden estar preocupados por la llegada de un nuevo líder y cambiar las cosas. El tono es diferente aquí que en una entrevista, así que voy a abordarlo de una manera diferente.

Voy a programar tres tipos diferentes de 1: 1 para cada compañero de equipo. Al hacerlo, voy a evaluar suavemente sus habilidades en función de cómo hablan sobre sí mismos y lo que me dan para observar (una evaluación dual). También voy a buscar qué por qué. Tenga en cuenta que estos son 1: 1 que puedo ejecutar incluso si este no es un equipo nuevo.

En el primer 1: 1, voy a conocerlos. Voy a preguntar acerca de su historia: cómo se metieron en el diseño y qué se necesitó para llegar aquí. Voy a aprender orgánicamente los nombres de sus parejas, hijos y perros. Voy a aprender no sobre su trabajo, sino sobre ellos. Voy a construir confianza. Voy a usar yo mismo qué-sobre-por qué.

En el segundo 1: 1, voy a hablar sobre su trayectoria profesional. Voy a preguntarles cuáles son sus puntos fuertes y cuáles son sus oportunidades de crecimiento. Voy a preguntar dónde quieren estar en cinco años y averiguar si saben qué hacer para llegar allí. Voy a preguntar qué necesitan de mí para desarrollarse.

En el tercer 1: 1, voy a profundizar en el trabajo de su producto. Voy a hacer que me guíen a través de un proyecto y me hablen sobre su pensamiento de producto, diseño de interacción y diseño visual: las habilidades básicas que valoramos. Voy a pedirles que evalúen su trabajo contra esas habilidades.

Simultáneamente, voy a evaluar al equipo en su conjunto. Voy a organizar una reflexión en equipo donde pasamos un tiempo tranquilo anotando lo que está yendo bien y lo que podría mejorarse. Ya sea que compartamos estos de manera conversacional o anónima, voy a recopilar y sintetizar temas.

A medida que sintetice y establezca la información que tengo, volveré a descubrir áreas de oportunidad y áreas de fortaleza en torno a la autoconciencia. Por ejemplo:

  • Uno de mis diseñadores de productos podría pensar que está listo para una promoción y agonizar por qué no está sucediendo, pero sus habilidades básicas son inferiores a las de sus compañeros. Esto apunta a una falta de autoconciencia.
  • Un diseñador de sistemas podría decir que necesita desarrollar habilidades de liderazgo, pero por lo que he visto, ya las tiene: las estrategias que han implementado incluyen cosas como solicitar comentarios, probar marcos y ejecutar sesiones de capacitación y tutoría. Esta persona en realidad no es lo suficientemente consciente de sí misma como para ver sus fortalezas.
  • Otro diseñador de productos podría creer que colaboran mucho, pero otros compañeros de equipo han mencionado que esta persona rara vez comparte el progreso, y es un tema general en nuestra reflexión que algunos compañeros de equipo no trabajan bien juntos. De nuevo, no súper consciente de sí mismo.

Al evaluar a los miembros de su equipo, no es tan simple como una decisión de contratación o no contratación. Como líder, somos responsables no solo de la producción de nuestro equipo, sino también de las trayectorias profesionales. Estamos obligados a dar retroalimentación clara y directa, utilizando una franqueza radical, para darles a los compañeros de equipo una evaluación clara de dónde están, y herramientas y estrategias para llegar a donde quieren estar (y dónde queremos que estén).

Conocer la forma de las habilidades de nuestro equipo y la forma de cada miembro del equipo nos ayuda a saber dónde impulsar las mejoras. Luego, podemos usar las siguientes herramientas como estrategias para el desarrollo:

  • Los procesos integrados como las evaluaciones de desempeño y la posición 1: 1 son excelentes oportunidades para continuar aprendiendo, pero también para brindar comentarios reales y honestos.
  • La recopilación de comentarios de pares ad hoc proporciona información adicional y revela temas claros.
  • Brindar recursos como libros, artículos o personas con quienes hablar les brinda a las personas vías para mejorar.
  • Dar desafíos les permite seguir el progreso.
  • La creación de asociaciones permite a las personas aprender unas de otras.

Es más fácil contratar que despedir. Es por eso que debe tomarse el tiempo para prestar realmente atención a la autoconciencia. Si las personas que traemos y desarrollamos son, o se vuelven, conscientes de sí mismas, responderán bien a los estímulos para el desarrollo, porque probablemente serán curiosas, auténticas y flexibles.

Evaluando a nosotros mismos

Ahora, me he dirigido principalmente a los líderes de diseño, porque es tu trabajo tener no solo equipos impactantes, sino también tener compañeros felices y en desarrollo.

Pero alejándose un poco, un líder de diseño no necesariamente tiene que estar en un rol de gerente. No todos ustedes tendrán equipos. Y de todos modos, no depende de aquellos a quienes informamos que nos muevan en nuestro viaje de autoconciencia. Y todos tenemos un viaje de autoconciencia. ¿Cómo empezamos?

Necesitamos personas que nos conozcan bien y que puedan darnos su opinión. Necesitamos saber objetivamente quiénes somos y entender lo que debemos hacer para mejorarnos a nosotros mismos. Debemos practicar nuestros por qué.

La autoconciencia no es algo que la mayoría de las personas simplemente tienen. Es algo en lo que todos debemos trabajar. Necesitamos tener una mentalidad de crecimiento y creer que podemos ser más conscientes de nosotros mismos. Podemos comenzar con los siguientes pasos.

  1. Reúna a su equipo en torno a un conjunto acordado de habilidades y asegúrese de que la autoconciencia esté al frente y al centro.
  2. Encuentre socios de evaluación para usted y sus compañeros de equipo.
  3. Comience a tomar notas de lo que es y por qué. Encuentra los porqués que se pueden transformar.

El resto, con intencionalidad y concentración, seguirá.