Deja de mostrar opciones de diseño y confirma

La Selección Creativa de Ken Kocienda realizó recientemente las rondas en nuestro equipo de productos, lo que condujo a un cambio simple que aceleró y aclaró nuestro proceso de diseño, lo que resultó en un gran salto en la calidad de la producción del diseño.

Es posible que no conozca a Ken, pero hay muchas posibilidades de que haya utilizado su trabajo. La historia trata sobre su viaje para entregar el primer teclado de pantalla táctil. En todo momento, revela parcialmente la cultura de la demostración dentro de Apple, un proceso que consideramos más simple que el nuestro, a pesar de que la compañía es miles de veces más grande.

Aparentemente, el desarrollo de software en Apple se basa en trabajar rápidamente para desarrollar un prototipo único y bien razonado de una solución y hacer una demostración para obtener el envío o la retroalimentación para mejorarlo.

La opción de Rand

El método se conecta con el reconocido diseñador gráfico Paul Rand, conocido por su estilo extremo de mostrar solo una solución de diseño único a sus clientes de renombre como IBM y ABC.

Famosamente, Jobs contrató a Rand para diseñar el logotipo de Next en 1986. Cuando Jobs le preguntó si Rand proporcionaría opciones, respondió:

“No, resolveré tu problema por ti y me pagarás. No tiene que usar la solución. Si quieres opciones, ve a hablar con otras personas ".

El proceso de Rand parecía generar un gran sentido de respeto en Jobs, y sin duda esta impresión influyó en el proceso de demostración única en Apple, donde se esperaba que todos aportaran un nivel de experiencia Randian.

El problema con tres opciones como objetivo

Cuando los diseñadores hacen referencia al proceso de Paul Rand, a menudo se ríe como irracionalmente no colaborativo, dictatorial e incluso egoísta.

Pero obligar a los diseñadores a comprometerse con una opción por sí mismos tiene un gran efecto. Hacer que un diseñador trabaje para una revisión de 3 opciones, y pedirle a otros que "elijan" renuncia a la responsabilidad de llegar a una solución lo mejor de su capacidad de diseño y experiencia.

Tres opciones de diseño son estándar en los equipos de productos. Esto es típicamente para crear la apariencia de una exploración debida, pero a menudo se convierte en un reflejo de la falta de confianza en un diseñador para resolver el problema por sí mismo. O hacer que los no diseñadores se sientan involucrados en el proceso de diseño. O incluso como prueba de trabajo.

Un ejemplo extremo y famoso de este enfoque sin compromiso para las revisiones de diseño ocurrió en Uber cuando un diseñador fue contratado para rediseñar su logotipo en 2016. Presentó 200 opciones y el logotipo fue aparentemente elegido impulsivamente por el CEO, Travis Kalanick.

Compare el nivel de respeto entre el cliente y el diseñador en este caso con el de Paul Rand y Steve Jobs. Y también el resultado del enfoque de opción única de Rand:

El logotipo de IBM de Rand: icónico durante décadas. Logotipo de Uber: cambiado 2 años después

ItherNingún diseño aquí es correcto o incorrecto. Es imposible decir que el trabajo de Rand es objetivamente mejor que el trabajo realizado en Uber. Sesgo subjetivo o no, su convicción cambia el valor del trabajo en la realidad. La condena ha resistido el tiempo. Y en el contexto del diseño de productos digitales, el resultado de la convicción puede impulsar los cambios de productos más rápido. Estos cambios pueden permanecer hasta que caigan en contra de un estándar objetivo.

La innovación está sobrevalorada

Si bien el diseñador debe pasar tiempo en la fase de exploración, no debe sobre fetichearlo. La innovación está sobrevalorada.

El objetivo siempre debe ser tratar de trabajar hacia una única afirmación sobre cuál es la mejor solución, para poder respaldar esta justificación, sin dejar de entender que podríamos estar arruinando esto.

Tomar decisiones para avanzar hacia una sola afirmación es un músculo. Requiere lidiar con el miedo a equivocarse encontrando razones para estar en lo cierto.

Esto no quiere decir que los diseñadores deberían trabajar solos. Encontrar estas razones requiere colaboración. Dentro del equipo de producto, a menudo hacemos muchas 1: 1, sopesando alternativas con otros diseñadores y desarrolladores. Esto es necesario para resolver el problema, para haber explorado y descartado las opciones sobre las que se puede preguntar. Esto es diferente de presentar lo que crees que debería construirse, que en mi opinión debería ser una única opción.

Entonces, ¿cuántas opciones?

Uno. Pero si no es así, la regla general es que entre más personas en la sala, menos opciones para discutir. Pero idealmente uno. Esto facilita la gestión de opiniones conflictivas.

Aquí hay algunas matemáticas muy complejas: con 4 personas en la revisión y 4 opciones, el número mínimo de opiniones para administrar es 16. Con una sola opción, es 4. La mayoría de las 16 se perderán y finalmente no tendrán impacto. Por otro lado, los cuatro tienen una mayor oportunidad de hacer cambios significativos y específicos.

Como diseñador, si se encuentra trabajando para presentar 3 opciones en lugar de presentar lo que cree que es la solución, vea si puede comprometerse con una sola y si esto cambia su proceso de pensamiento.

En un nivel práctico, ahora las herramientas como Figma nos permiten alcanzar rápidamente prototipos modulares, fáciles de actualizar y no dejan excusas para no comprometernos con soluciones realistas de manera temprana.

Cómo nos enfocó

Comparemos dos de nuestras revisiones recientes en Slite. Trabajando en una característica reciente, plantillas de notas, presentamos 3 prototipos al equipo más amplio, cada uno representando una respuesta muy diferente al problema.

Si bien hubo preguntas importantes que responder (¿existen plantillas a nivel mundial o por canal? ¿Son una característica premium?), Los comentarios y las preguntas se extendieron a través de los prototipos, lo que resultó en posibilidades adicionales para ese enfoque, pero con poca dirección hacia el problema central , a pesar de que se describe. La naturaleza opcional de la presentación era defectuosa. Nuestra postura consistía en hacer preguntas que deberíamos haber respondido.

Después de retirarnos para pensar un poco más, volvimos a mostrar un solo prototipo y de repente todas las miradas se centraron en el impacto real que el prototipo tendría en el producto. Las conversaciones rodearon las preguntas importantes. Se sugirieron mejoras, pero se entendió que eran secundarias.

El equipo de diseño tenía fuertes justificaciones para cada decisión. Mantener opiniones firmes en un formato simple nos ayudó a avanzar más rápido para ponerlos a prueba en la realidad.

Restricciones como cultura

Otro requisito previo para que este proceso funcione es la confianza en el diseñador, cuya falta puede ser un reflejo de la capacidad actual del diseñador o de la madurez de diseño de la empresa.

En Slite, intentamos aplicar este tipo de restricciones no solo al diseño sino a todos los aspectos de la empresa. De la cantidad de empleados, reuniones sincrónicas, proyectos concurrentes, documentación y, en última instancia, el producto.

Funciona bien. Las intenciones se vuelven más claras y más enfocadas. Los resultados suceden rápido. Las decisiones no se dividen en miles de potenciales arbitrarios, inconsistentes e insatisfechos.

Todos podemos admitir que estamos equivocados y tener que intentarlo de nuevo. Por lo tanto, si la elección y la incertidumbre en el nombre del diseño colaborativo realmente dificultan la colaboración, intente con restricciones y convicción.

Publicado originalmente en slite.com/blog.