Gestión de personas más experimentadas.

Esto fue publicado por primera vez en mi lista de correo The Looking Glass. Cada semana, respondo la pregunta de un lector.

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P: ¿Cómo gestiona a las personas con más experiencia que usted o personas con un conocimiento más profundo en un dominio particular? ¿Haces algo diferente? ¿Qué tan técnicos son sus 1: 1, etc.?

Estaba apenas unos años fuera de la universidad cuando me convertí en gerente de diseño. Después de estudiar informática en la universidad y unirme a Facebook como ingeniero, aprendí sobre todo diseño en el trabajo. En los días de inicio de la empresa, la cultura de Moving Fast significaba que rara vez invertía tiempo en desarrollar mi conocimiento o perfeccionar mi oficio. A menudo me sentía como un impostor entre los diseñadores reales.

Como resultado, al principio de mi tiempo como gerente, me llevé muy bien con los nuevos graduados de la universidad, a quienes veía como versiones (ligeramente) más jóvenes de mí mismo. Pero me preocupaba que alguien con experiencia en diseño real no me respetara. Después de todo, ¿cómo podría ser el jefe de alguien varios años mayor que yo, que en la mayoría de los casos era un diseñador más hábil y conocedor? ¿Qué podría esperar enseñarles que ya no sabían?

Compartí esta preocupación con mi esposo un día cuando estábamos viendo los Juegos Olímpicos. Bromeó: "¿Crees que el entrenador de Usain Bolt corre más rápido que él?". No me costó mucho darme cuenta de que Glen Mills, el entrenador en jefe del equipo de Jamaica que es responsable de entrenar a los velocistas más exitosos de todos los tiempos, no solo no fue particularmente rápido, pero de hecho no había sido un corredor en absoluto.

No pretendas ser perfecto.

Ser un gerente de diseño no significa que usted sea el "mejor diseñador" más que ser un entrenador en ejecución significa que es el "corredor más rápido". Los roles son simplemente diferentes.

Si está gastando 1: 1s simplemente pidiendo actualizaciones sin ofrecer muchos comentarios o entrenamiento, por temor a que parezca inexperto o pierda credibilidad, entonces ciertamente no obtendrá ninguna credibilidad, y mucho menos agregará mucho valor .

Hay fuerza en la vulnerabilidad. Una manera segura de erosionar la confianza con su equipo es pretender tener todas las respuestas. Admita honestamente a sus informes senior lo que hace y lo que no sabe, y trabajen juntos en un plan sobre cómo pueden ayudarlos. Tal vez no tenga un buen ojo para el diseño, pero puede ayudarlos a enmarcar los problemas de las personas que está tratando de abordar y discutir cómo sabrá cuándo se resuelven. Tal vez no tenga la profundidad técnica para enfrentarse cara a cara en las herramientas, pero puede alentarlos a establecer objetivos más concretos y ayudar a dividir su trabajo a largo plazo en hitos medibles y documentados compartidos con el equipo. Tal vez pueda ayudar a conectarlos con pares con habilidades similares, como alentar un proceso de crítica de diseño entre organizaciones.

Siempre hay algo con lo que puedes ayudar. Esté dispuesto a tener conversaciones abiertas e incómodas para resolver esto. Para mí, a pesar de saber que no soy un diseñador tan fuerte como mis informes principales, entendí cómo abordar el diseño en Facebook y podría ayudar a los miembros de mi equipo a establecer objetivos ambiciosos y trabajar de manera efectiva con sus socios.

Bienvenido a la oportunidad de aprender de los informes de alto nivel.

Como gerente, su función es maximizar el impacto de su equipo. La forma más clara de aumentar la producción de su equipo es tener colaboradores más hábiles y capaces en su equipo. Y por otro lado, uno de los peores errores que puede cometer un gerente es contratar solo a los informes junior que sienten que pueden controlar.

Al entrevistar a candidatos de alto rango, una de las preguntas que a veces discutiremos en un informe, al tomar una decisión de contratación, es "¿Podría verlos convertirse en mi jefe algún día? ¿Trabajaría para esta persona? "Decir" Sí "en una señal fuerte, este candidato tiene mucho valor para agregar al equipo.

Sin duda, hoy soy un mejor diseñador debido a lo que me han enseñado los diseñadores senior de mi equipo. Es un privilegio trabajar con personas mejor que usted porque esa es la forma más rápida de aprender. Como su gerente, aliéntelos a usar esas fortalezas para ayudar al resto de sus colegas a mejorar a través de la tutoría, la enseñanza y el establecimiento de una barra más alta para el equipo.

No tiene que hacer todo usted mismo. Solo tienes que asegurarte de que todo se haga.

Un buen gerente, al igual que un buen entrenador, ayudará a mantener a su equipo enfocado en los problemas más importantes.

Puede que no haya sido capaz de producir la misma calidad de trabajo de diseño que mis informes más experimentados, pero debido a que estaba supervisando múltiples áreas, pude dirigir la atención de mi informe hacia dónde serían más valiosas sus habilidades, incluida la búsqueda de oportunidades para mi miembros del equipo senior para colaborar con otros diseñadores en el equipo.

Incluso cuando no está seguro de si un diseño es bueno, siempre puede hacer preguntas o dar impresiones

Ambos están en el mismo equipo y están trabajando para apoyar los objetivos compartidos de cada uno. No debería haber ninguna competencia sobre quién es el "mejor" diseñador. Por el contrario, deberían trabajar juntos hacia la mejor solución.

Dejar a sus diseñadores senior en sus propios dispositivos, suponiendo que "tienen experiencia, lo descubrirán" no los prepara para el éxito. Las preguntas aclaratorias y de sondeo, como “¿Cómo tomaste esta decisión?” O “¿Por qué crees que esta es una buena solución?” Pueden ayudarlos a articular su proceso de pensamiento y potencialmente capturar áreas que justifiquen otra mirada. Incluso ofrecer inquietudes personales como "Creo que las personas se confundirán con esta interfaz de usuario" puede provocar una discusión saludable sobre la exploración de más iteraciones o la introducción de investigaciones de usabilidad para validar los supuestos.

Eres la suma de las personas que te rodean

Para ser un gerente de diseño sólido, debe desarrollar una comprensión sólida de lo que significa ser un diseñador sólido. Incluso si no puede producirlo usted mismo, debe saber qué aspecto tiene un buen diseño y los hábitos y cualidades de los diseñadores altamente capacitados. La habilidad para desarrollar es tu ojo.

Me di cuenta de que la mejor manera de crecer como gerente de diseño es precisamente administrando los diseñadores más capacitados posibles. Mi experiencia de primera mano al presenciar grandes diseñadores en el trabajo me ha ayudado a desarrollar mi comprensión de cómo se ve un gran diseño, y ayuda a nuestro equipo a producir un mejor trabajo. Por lo tanto, si tiene el diseño Usain Bolt en su equipo, adopte esto por todo lo que vale y busque el oro.

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