Mi increíble socio de producto Joff Redfern, realmente dejándome ir ...

Aprendiendo a dejar ir como líder de diseño (Parte 1)

Un punto de inflexión se define como:

un tiempo de cambio significativo en una situación;

... un punto de inflexión, por así decirlo. He pasado por muchos puntos de inflexión en mi carrera como líder de diseño. Pasé de ser un equipo de diseño de UX de uno (yo) a administrar una gran consultoría. He pasado de ser un equipo de diseño UX de uno (yo) a crecer un equipo interno de 6. He sido parte de una organización de diseño en crecimiento en Atlassian, viéndonos escalar de 20 a casi 200 en alrededor de 5 años.

Al principio de mi carrera, respondí negativamente a algunos de estos puntos de inflexión. Cavé y trabajé más horas. Renuncié a mi vida personal y mis relaciones. Traté de hacer gran parte del trabajo yo mismo. Realmente no sabía cómo responder. En una ocasión, terminé quemándome.

Con los años, he aprendido algunas formas más positivas de reaccionar en estas situaciones. A continuación se muestran los puntos de inflexión que he experimentado como líder de diseño:

  • Primera vez líder de personas. Pase de ser un contribuyente individual a administrar un equipo por primera vez.
  • Gestión de un equipo de gerentes. Pase de administrar un equipo de contribuyentes individuales a administrar un equipo lo suficientemente grande como para que los gerentes trabajen para usted.
  • Gestionar equipos cada vez más grandes. Su equipo y su cartera superan a los 20 diseñadores.

A medida que aumenta el alcance, la escala y la responsabilidad de cada cambio, debe aprender y perfeccionar los mecanismos que le permitan lidiar con ese cambio. Esto evita el agotamiento por su parte y también le permite tener éxito en su nuevo rol. Debes aprender a escalarte. A medida que comienza a administrar equipos cada vez más grandes, ya no necesita ni quiere hacer Todos. Soltero. Decisión.

Analicemos algunos de los métodos que he usado que me han permitido escalar y seguir teniendo un impacto en mis equipos como líder, sin quemarme.

1. Líder de personas por primera vez

Su primera incursión en la gestión de personas suele ser la más difícil. Es el primer paso para no estar en las herramientas, y a menudo es lo más discordante. Estás cambiando de resolver directamente problemas de nivel de producto por ti mismo (o como parte de un pequeño equipo) a resolver principalmente problemas de personas.

Dejar ir los píxeles, sin dejar ir la calidad

Fui culpable por primera vez como gerente de tratar de hacer de mi equipo de diseño una extensión de mí mismo. Creí que necesitaba decirle a mi equipo exactamente cómo debería verse, sentirse e interactuar el resultado final del diseño. Este sistema de creencias tiene sus raíces en el modelo de agencia, donde gobierna el Director Creativo. Los miembros del equipo de diseño son realmente artistas de producción para la visión del Director Creativo. Solo piense en escenas de Mad Men donde Don Draper cambia la creatividad en función de su propio instinto y experiencia. Esa es una buena imagen de cómo es. No conozco a nadie a quien le guste ser dirigido de esa manera. Simplemente no es divertido ni productivo. Y mirando hacia atrás, me estremezco cuando pienso en algunas de las veces que profundicé demasiado en las decisiones de diseño como un joven gerente.

Como gerente de diseño por primera vez, es importante encontrar formas de dejar de presionar cada píxel, sin perder la calidad de la producción de su equipo. ¿Pero cómo haces eso?

Hacer preguntas abiertas y cerradas

La obvia es tener sesiones periódicas de crítica con su equipo. Por lo general, estos deberían ser al menos semanalmente, pero pueden ser más frecuentes si tiene una cadencia más rápida. Su objetivo en estas sesiones no es señalar todos los errores en el trabajo de su equipo, ni proyectar su propia opinión sobre cómo el diseño debe evolucionar en su equipo. Su trabajo como gerente es hacer preguntas y ayudar a su equipo a tomar decisiones. A menudo encuentro que enmarcar esas decisiones como preguntas abiertas o cerradas puede ayudar, dependiendo de la situación específica.

Preguntas abiertas. Las preguntas abiertas deben fomentar respuestas abiertas y muchos diálogos / opciones / ideas. Si sus diseñadores están atrapados en un problema, ayúdelos a replantear el problema haciendo preguntas abiertas.

  • ¿Por qué es el diseño como es?
  • ¿Cómo resuelve el diseño el problema del cliente?
  • ¿Cómo han resuelto los competidores problemas similares?
  • ¿De dónde más podríamos inspirarnos?
  • ¿Cuántas otras soluciones exploró el equipo antes de aterrizar en esta?
  • ¿Cuáles fueron los puntos clave de decisión que llevaron al equipo a este diseño final?

Está buscando ayudarlos a replantear sus propios fundamentos para sus decisiones de diseño. Este diálogo abierto a menudo abre una perspectiva diferente sobre el problema o la solución, a lo que el equipo a menudo recurre sin que usted se lo diga.
 
Preguntas cerradas Las preguntas cerradas fomentan respuestas cortas, de una palabra, en blanco y negro. Si el equipo está luchando por tomar una decisión para avanzar, las preguntas cerradas pueden ayudar a tomar una decisión.

  • ¿Crees que este diseño resuelve el problema del cliente? La respuesta es sí o no y puede realizar un seguimiento en consecuencia.
  • ¿Cuál es su% de confianza en este diseño? La respuesta es un número único que luego puede analizar y volver a seguir en consecuencia.

Las preguntas cerradas deberían ayudar al equipo a tomar una decisión más rápido, en lugar de reabrir la discusión.
 
En cualquier caso, su trabajo es llevar a su equipo a crear la mejor solución para su cliente, no crear esa solución usted mismo. Dicho todo esto, puede haber ocasiones en las que deba intervenir y tomar decisiones para su equipo.

Hacer llamadas difíciles

Esto puede sonar obvio, pero como gerente necesitará hacer llamadas difíciles. Muchos de estos podrían hacerte impopular con algunas personas en tu equipo y en otros departamentos. Pero las consecuencias de no tomar decisiones son que su equipo perderá la confianza en usted. El trabajo del proyecto sufrirá porque se repetirá, circulará e irá a ninguna parte. Esto no significa ser un dictador. Puede involucrar a su equipo y a los de afuera para ayudarlo a formarse una opinión y colaborar a través de un problema. Pero en algún momento debes levantarte y hacer una llamada. Es importante como líder de diseño tener fuertes creencias para ayudar a darle impulso a su equipo. Esas creencias pueden sostenerse libremente, para que pueda responder a nueva información. Pero no subestimes el poder de desbloquear a tu equipo tomando decisiones y permitiéndoles avanzar. Solo asegúrate de ser predecible en tus creencias. Desea que su equipo generalmente sepa dónde se ubicaría ante un problema, incluso sin que usted esté presente.

Por supuesto, a veces harás llamadas de mal juicio y te equivocarás. Pero como gerente, debe asegurarse de aprender de ellos. También debe responsabilizarse por ellos, no culpe a nadie más.

Ir 1: 1

Fuera de las sesiones formales de crítica, asegúrese de pasar tiempo con sus diseñadores 1: 1 para discutir tanto el trabajo del proyecto como sus objetivos profesionales. Al igual que cualquier gran diseño es imposible si no ha descubierto una necesidad real del cliente, es imposible ayudar a un miembro del equipo a crecer en su carrera de diseño si no ha pasado el tiempo descubriendo objetivos profesionales. Una vez que haga esto, puede comenzar a tener conversaciones abiertas y sinceras sobre cómo puede ayudarlos a desarrollarse. Hay muchos marcos que he usado para ayudar con el crecimiento profesional, pero las cuatro dimensiones de la realización laboral de Margaret Gould Stewart se distinguen. Como con cualquier marco, su mejor uso es iniciar una conversación. No te dará mágicamente las respuestas, pero te ayuda a profundizar en la mente de tu miembro del equipo.

Mostrar, no contar

Lo siguiente que aprendí fue liderar con el ejemplo. De hecho, aprendí esto a una edad temprana, mientras jugaba fútbol competitivo. Uno de mis primeros gerentes (él mismo fue 3 veces ganador de la Copa de Europa) siempre sería el primero en entrenar. Sería el último en irse. Él empacaría el equipo. Él ordenaría el vestuario. Él hacía preguntas durante el entrenamiento sobre cómo iba la sesión. Incluso tomaría parte en los ejercicios, a pesar de estar en sus 40 años. No me di cuenta cuando era adolescente, pero mirando hacia atrás, nos estaba mostrando cómo quería que nos comportáramos. No nos decía que hiciéramos cosas (aunque a veces lo hacía), en realidad las hacía él mismo y, naturalmente, la mayoría del equipo hizo lo mismo.

Muestra a tu equipo la forma en que quieres que se comporten. Cuando esté de vacaciones, no responda correos electrónicos o mensajes de chat. Cuando estés enfermo, quédate en casa. Si todavía está haciendo una pequeña cantidad de trabajo de diseño, lidere con el ejemplo en cada aspecto de cómo enfoca y comparte su trabajo. Asegúrese de dedicar más tiempo a definir el problema que está resolviendo que a las soluciones. Comparta su trabajo temprano y con frecuencia para criticarlo. Colabora con tu equipo en soluciones. Fomente los comentarios de su equipo y actúe en consecuencia. Hable en términos de los problemas del cliente que resuelve. Obtenga clientes en su trabajo tan pronto como sea posible en su entorno. Asegúrese de tener una meta clara y una medida de éxito para el trabajo que está produciendo. Haga todo lo que deberíamos estar haciendo como grandes diseñadores de productos y lo que esperaría de su equipo.

Durante las reuniones, escuche activamente en lugar de cerrar conversaciones. Trate de ser la persona en la sala que habla menos y escucha más. Lo admito, todavía encuentro este uno de mis mayores desafíos personales. Soy un socializador Soy un hablador, así que me resulta difícil. Pero conociendo esta debilidad, intento frenarla activamente. Anime a las personas de su equipo a hablar, si ve a alguien que está callado o que no ha contribuido, introdúzcalo activamente en la conversación y luego recompénselo por esto.

Contratar y desarrollar talento ahora son sus trabajos más importantes

Finalmente, como gerente por primera vez, comenzará a ser responsable de las decisiones de contratación. Contratar diseñadores talentosos que sean más talentosos que usted o que tengan la capacidad de llegar allí lo convertirá en un mejor líder. Necesita personas talentosas en su equipo en las que pueda confiar para entregar un trabajo increíble. Asegúrese de invertir demasiado tiempo en la contratación. Descubra cómo las empresas que admira toman decisiones de contratación. ¿Qué proceso tienen? ¿Qué preguntas hacen? Puede que no sea su trabajo, pero si puede perfeccionar su propio proceso de contratación para tomar excelentes decisiones de contratación, su equipo y su empresa se moverán más rápido.

Además de contratar, debes invertir tiempo en desarrollar el talento que tienes. Comprender las necesidades de desarrollo de su equipo, apoyarlos con un diseño artesanal y las habilidades blandas necesarias para prosperar en cualquier organización, es un trabajo duro pero crítico como gerente.

Tu calendario cambiará, así que cambia tus propios hábitos ...

Cuando se convierta en gerente por primera vez, su calendario cambiará de uno con una gran cantidad de tiempo de trabajo profundo, a un calendario que parece que un montón de latas de aerosol de color han explotado en una habitación. A menudo puede ser una sorpresa desagradable y negativa. La realidad es que esto sucederá, solo necesita adaptarse con ese cambio. ¿Pero cómo?

Priorizar Deberá priorizar despiadadamente las reuniones que son más importantes cada semana. Esté preparado para cortar algunas cosas de su calendario cada semana. Como regla, siempre intentaré cortar 1: 1 con mi equipo al final. Su equipo debe ser lo más importante para usted y, por lo tanto, trátelos como sagrados. Reserve un horario los viernes por la tarde para revisar específicamente el calendario de la semana siguiente y asegurarse de estar preparado para el éxito.

3 cosas. ¿Cuáles son las 3 cosas principales que debe hacer en una semana (fuera de los 1: 1 normales, revisiones de diseño, reuniones de equipo, etc.)? Anótelos en su sesión del viernes y luego coloque franjas horarias específicas en su calendario para completar estas tareas. Cuanto más específico sea, más probabilidades tendrá de hacer esa tarea. Trate de evitar simplemente agregar bloques genéricos de "tiempo de trabajo" a su calendario.

Incluye todas las cosas. Agregue todo a su calendario, incluidos los tiempos de viaje al trabajo, la entrega de niños, el tiempo de ejercicio, la meditación, etc. Esto significa que está siendo realista sobre lo que puede hacer en un día determinado.

Sigue leyendo para la segunda parte.

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