Un método probado para mostrar el valor de una buena experiencia de usuario

Por un tiempo, esta ha sido la pregunta más común que recibo:

¿Cómo puedo convencer a las personas de mi organización para que tomen en serio la experiencia del usuario? He intentado dar sesiones de bolsa sobre la importancia de UX, pero no ha pasado nada.

Han compartido todos los casos de estudio que pudieron encontrar. Nada ha cambiado.

Les digo que nunca he tenido éxito con las sesiones de introducción de la bolsa marrón tampoco. Pero hay una manera de que la experiencia del usuario se tome en serio.

Cuando me presionan por el tiempo, a menudo doy la respuesta corta:

No tienes que hacerlo. Existe una alta probabilidad de que haya alguien importante en su organización que ya lo tome en serio. Simplemente no lo saben todavía.

Sin embargo, hay una respuesta más útil, aunque más larga. Y va algo como esto ...

Paso 1: Comience con frustraciones causadas por malas experiencias

Las organizaciones que no están obsesionadas con la creación de excelentes experiencias de usuario generalmente están cargadas de malas experiencias de usuario. Una gran experiencia de usuario solo se produce a través de la diligencia y atención constante. Si la organización no está prestando atención, es poco probable que se toparan con uno por casualidad.

Podemos medir la experiencia que proviene del diseño de un producto o servicio en una escala que va desde la frustración extrema hasta el deleite extremo. En cualquier momento, el diseño es frustrante o deleita a la persona que lo usa. Por definición, una experiencia de usuario es buena cuando deleita a sus usuarios y pobre cuando los frustra.

Sin embargo, puede que no sean los usuarios directos, esas personas que interactúan directamente con el producto o servicio, que un diseño deficiente podría ser frustrante. Hay usuarios indirectos, a menudo dentro de la organización, que encuentran frustrante el diseño. Aquí hay algunos ejemplos comunes que hemos visto:

Vendedores que intentan vender un producto que es difícil de demostrar o explicar. El equipo de ventas está intentando que los prospectos se enamoren de la idea de una compra. Si un competidor parece más simple o el cliente potencial no comprende cómo el producto o servicio lo ayuda, no querrá registrarse. Un vendedor, que busca cumplir sus objetivos de ventas, encontrará el producto extremadamente frustrante si está causando que pierdan ventas.

Gestión del centro de llamadas que responde a un diseño deficiente que genera llamadas de soporte. Un producto con una experiencia de usuario deficiente podría suponer una carga excesiva para el equipo del centro de llamadas. El gerente del centro de llamadas, siempre tratando de mantener sus costos bajos, puede muy bien sentirse frustrado por el aumento en el volumen de llamadas, incluso cuando las respuestas son fáciles de enviar. ("¿Lo has apagado y vuelto a encender?")

Gerentes de producción que se ocupan de la pérdida de productividad de los trabajadores. Una aplicación interna (como un sistema de gestión de casos) que tiene demasiados pasos o está mal integrada con otras herramientas obligará a que el trabajo de producción tarde más. Esto crea retrasos y ralentiza la productividad general.

Los gerentes de desarrollo observan a sus equipos reescribir el código de la interfaz. Cuando los desarrolladores se equivocan con la interfaz de usuario la primera vez, pasan tiempo refactorizándola para que sea más fácil de usar. Un proceso de diseño mejor informado podría haberse acercado en la primera versión.

Los gerentes de desarrollo aprenden que las características integradas nunca se usan. Fue un desperdicio de recursos incorporar funcionalidades a un producto que los clientes no están usando, ya sea porque la función no era deseada o porque el producto era demasiado complicado para que los usuarios pudieran aprovecharlas.

En organizaciones con un historial de producir diseños pobres con experiencias de usuario frustrantes, generalmente no es difícil encontrar usuarios indirectos frustrados como estos. Si los diseños son lo suficientemente frustrantes (y a menudo lo son), los usuarios indirectos pueden convertirse en la clave para crear conciencia en la organización.

Paso 2: Identifique los costos de frustración

Casi siempre, cuando hay una frustración extrema proveniente del diseño de un producto o servicio, esa frustración se muestra en algún lugar de los resultados de la organización:

Costos de frustración debido a la pérdida de ingresos por ventas. Las ventas van a competidores, la fuerza de ventas está descontando para compensar, o los clientes tardan mucho en registrarse.

Costos de frustración debido a mayores costos de soporte. Los representantes de los centros de llamadas pasan tiempo respondiendo llamadas que provienen de la mala experiencia del usuario.

Costos de frustración por pérdida de costos de productividad. Los trabajos atrasados ​​requieren más horas de trabajo o impiden que la organización sea eficiente.

Costos de frustración debido al desperdicio de reescrituras de desarrollo. Los costos de desarrollo son más altos porque el equipo reescribe el mismo código varias veces.

Costos de frustración debido al desarrollo de funciones no utilizadas. Los costos de desarrollo de las funciones que nunca se usaron son un recurso que podría haberse usado para construir algo más.

Con un poco de excavación, podemos calcular estos costos. Si el problema es la pérdida de ventas, podemos pedirle al equipo de ventas que calcule el monto de las ventas que han perdido. O si el equipo de ventas está descontando para ganar contra un competidor con un diseño más agradable, podemos sumar los descuentos que tienen que ofrecer para ganar el negocio.

Si los costos de frustración provienen de llamadas de soporte, calcularemos cuánto cuestan esas llamadas. Averiguamos el presupuesto para el centro de llamadas, luego lo dividimos por el número total de llamadas que reciben. Eso nos da el costo promedio de cada llamada. Cuando multiplicamos ese promedio por la cantidad de llamadas necesarias para lidiar con las características frustrantes de la experiencia del usuario, tenemos el costo de esa frustración.

Podemos hacer algo similar con los números de productividad perdidos: calcule cuánto le pagan a ese personal y calcule cuánto tiempo pasa lidiando con el desperdicio de las frustrantes experiencias del usuario, ya sea trabajando con él (trabajadores de producción) o creándolo (desarrolladores) . Multiplique el porcentaje de tiempo por los costos totales de personal y obtendrá una estimación aproximada.

A menudo, estas estimaciones aproximadas son todo lo que necesita para llamar la atención de alguien. Después de todo, si esta es la primera vez que la organización está pensando en la experiencia del usuario, es probable que los costos sean bastante altos. En un caso, descubrimos que los costos de manejar los restablecimientos de contraseña en un banco grande le costaban al equipo de soporte del centro de llamadas $ 75 millones cada año. Ese gran número fue suficiente para llamar rápidamente la atención de la alta gerencia bancaria.

Paso 3: Encuentre a la persona encargada de reducir esos costos

Aquí es donde la suerte juega a nuestro favor. En la mayoría de las organizaciones, especialmente las grandes, ya hay alguien a cargo de lidiar con los costos de la frustración. Sin embargo, es posible que aún no se den cuenta.

Es muy probable que ya haya alguien asignado para aumentar las ventas. Hay alguien a cargo de reducir los costos de soporte. Hay alguien con el trabajo de hacer que la producción funcione más eficientemente. Hay alguien que está muy interesado en hacer que los desarrolladores sean más eficientes.

Estas personas a menudo son fáciles de encontrar. Y rara vez están en la cadena de gestión directa del equipo de diseño. A menudo se encuentran en organizaciones paralelas, fuera de la organización de diseño.

Una vez que los encontremos, probablemente se sorprenderán de que estemos pensando en su problema. Es probable que nunca hayan pensado en cómo la experiencia del usuario del producto o servicio es la causa principal de su problema. Nunca se dieron cuenta de la frustración, o si lo hicieron, no pensaron que se pudiera hacer nada al respecto. (O les dijeron que era demasiado difícil de arreglar).

Sin embargo, ahora tenemos números. Una estimación de lo que esto realmente le está costando a la organización. Y debido a que nuestro número se centra directamente en sus estatutos, a menudo tienen el poder del papel y la influencia política para hacer que algo suceda. De repente, UX es importante.

Paso 4: solicite al nuevo campeón de UX que patrocine un proyecto Lean UX

El capítulo 3 del libro seminal de Jeff Gothelf y Josh Seiden, Lean UX: Diseñando excelentes productos con equipos ágiles, se llama "Driving Vision with Outcomes". Hablan sobre cómo los equipos de productos y servicios se han centrado tradicionalmente en las características, impulsando proyectos con requisitos y requisitos. entregables. Sugieren que hay otra forma.

“Lean UX cambia radicalmente la forma en que enmarcamos nuestro trabajo al introducir de nuevo el contexto estratégico para nuestras características y opciones de diseño y, lo que es más importante, cómo nosotros, todo el equipo, no solo el departamento de diseño, definimos el éxito. Nuestro objetivo no es crear una entrega o una característica: es afectar positivamente el comportamiento del cliente o el cambio en el mundo, para crear un resultado ".

La reducción de los costos de frustración es un resultado ideal. Y con nuestro nuevo campeón UX, podemos obtener soporte para un proyecto piloto.

Lean UX es un enfoque ideal. Podemos comenzar probando la hipótesis de que nuestras estimaciones aproximadas están cerca de ser correctas.

Le pediremos ayuda a nuestro nuevo campeón de UX para reunir un equipo multidisciplinario para descubrir de dónde viene la frustración. Al reunir un pequeño grupo de trabajo con miembros de toda la organización, podemos recopilar datos más precisos sobre la frustración y las ideas sobre cómo comenzar a reducir esos costos.

Calcular el costo de la frustración, sea cual sea su origen, es una métrica ideal para impulsar el proyecto y crear un enfoque medible para valorar los esfuerzos de diseño. Al encontrar un campeón de alto rango fuera del equipo de diseño, obtenemos exposición en una parte clave de la organización. Y sin perder un minuto en un almuerzo tipo bolsa de café dando conferencias sobre la importancia de una buena experiencia de usuario, hemos demostrado a la organización cómo un buen diseño puede hacernos más rentables.

Aprenda a calcular el costo de la frustración en su organización. Asista a nuestro taller de dos días Creación de un libro de estrategias de experiencia de usuario. Creará el libro de estrategias único de su equipo, utilizando estrategias comprobadas que han ayudado a los equipos de todo el mundo a ofrecer mejores productos y servicios. Aprenda todo sobre el taller aquí: Crear un libro de estrategias de UX.