15 cosas que debes saber sobre los gerentes de producto

Nota: Algunos antecedentes rápidos de esta lista. En Amplitude (mi trabajo diario), ayudamos a los equipos a crear mejores productos. Me han impresionado mucho las chuletas de productos de nuestros ejecutivos de cuentas, ingenieros de ventas y gerentes de éxito de clientes. El equipo tiene experiencia ayudando a todo tipo de equipos a tener más éxito.

Dicho esto, estamos creciendo rápidamente, lo que significa que las personas recién unidas deben ponerse al día rápidamente. La gestión de productos y productos puede ser confusa desde el exterior. Así que preparé esta lista de desafíos comunes de PM para ayudar a construir empatía / comprensión para los PM.

Esta publicación está destinada a generar empatía por los gerentes de producto y comprender su mundo un poco mejor. Me he centrado en las cosas difíciles, así que no esperes demasiadas historias para sentirte bien. No asuma que estos son universales, pero siempre esté atento a las formas de conectarse más profundamente con sus desafíos (y convertir esos desafíos en oportunidades de progreso). La empatía recorre un largo camino.

Tabla de contenido

  1. Sus días son frenéticos
  2. Pueden ser desgarrados por su papel
  3. Están en el centro de un tornado.
  4. Son arrojados al fondo
  5. Se espera que exudan certeza
  6. Tienen roles muy diferentes según la empresa.
  7. No pueden tomar la mayoría de las decisiones unilateralmente
  8. Luchan con la presión de "enviar"
  9. Son los canarios en la mina de carbón
  10. A menudo tienen que jugar gerente de proyecto y facilitador
  11. Vienen de muchos orígenes diferentes
  12. Están bajo mucha presión de sus equipos ...
  13. Siempre están haciendo malabares con la "teoría" y la práctica del mundo real.
  14. Luchan con expectativas imposibles.
  15. Es dificil. Súper duro.

1. Sus días son frenéticos

Es común pasar todo el día como PM y no hacer absolutamente nada. Tu calendario está apilado. Las reuniones están reservadas. Se habla mucho, pero parece que nada ha sucedido realmente (aparte de un montón de elementos nuevos para que puedas seguir). Mientras tanto, su equipo está sentado allí con preguntas importantes, tiene doscientos correos electrónicos sin respuesta en su bandeja de entrada, Slack está enviando notificaciones de izquierda a derecha, y tiene una cita con el médico a las 4:30 p.m. Perdí tu cita tres veces seguidas). Es frenético

Esto puede extenderse por semanas. Sabes que tienes que hacer el trabajo profundo (estrategia, desarrollo del contexto, desentrañar ideas), pero de alguna manera todo queda en segundo plano ante un desastre de reuniones, documentos de Google, informes de estado y, en general, quedar atrapado en la inercia de la organización. .

2. Pueden ser desgarrados por su papel

Hablo con muchos PM que en privado admiten que a ambos les encanta la gestión de productos y también dudan de que sean una buena opción para la gestión de productos. Algunos se sintieron atraídos por el espíritu empresarial, solo para descubrir que tenían que pasar todo el día defendiendo y ejecutando la apuesta de otra persona. Algunos se sintieron atraídos por la posibilidad de traer "cosas nuevas" al mundo, solo para descubrir que traer algo exitoso al mundo es muy difícil, y que la mayoría de los roles de PM implican la optimización de productos existentes (y pasar una buena parte del día) en reuniones diciendo No). Algunos desearían haber probado UX o programación (o ambos) para ser más prácticos. No me malinterpreten ... Los PM también "aman" sus trabajos, pero hay una tensión con el papel que puede ser difícil de describir.

3. Están en el centro de un tornado.

En una sola semana, incluso un primer ministro "de primera línea" (piense en un primer ministro senior) puede tener interacciones con el CEO, los clientes, los líderes de ventas, los ingenieros de primera línea, el liderazgo de ingeniería, el éxito del cliente, el marketing, el soporte y los usuarios (si son distintos clientes) y socios comerciales. Es casi seguro que extraño personas en esta lista. Esta amplitud es una de las alegrías del trabajo, pero también puede ser increíblemente difícil de manejar y dominar. Imagine tener que cambiar de contexto con tanta frecuencia. Sube de nivel, se te pedirán detalles. Dé detalles y alguien le pedirá una hoja de ruta de 12 meses. Pasará de una reunión con personas que debaten abiertamente la estrategia de la compañía a otra reunión en la que se espera que usted sea el rostro brillante y enérgico de "el producto".

Para bien (o peor, a menudo) se te percibe como el guardián ... la persona que debe ser manipulada para hacer "cualquier cosa". Eso implica ser el sujeto / objetivo de la ingeniería social, y en situaciones gravemente disfuncionales, las personas que trabajan a su alrededor. Mientras tanto, tienes un equipo de creadores apasionados trabajando arduamente en las cosas que priorizaste. La presión del creador es feroz. Si piensan que vas en la dirección equivocada, te lo harán saber, ya sea explícita o implícitamente (consulta el # 12 para obtener más información al respecto).

4. Los arrojan al fondo

Muchos PM junior (o personas en transición a PM) son arrojados al fondo. Se les "asigna" a un equipo, se les entrega el viejo trabajo atrasado, se les encarga "elaborar una nueva hoja de ruta" y se liberan. Hasta que lo hagas, la gente no confía en ti. Pero cuando lo haces, ¡ellos también lo dudan! Debido a que todos están tan ocupados y a que se espera que los PM sean ingeniosos, no verá el nivel de soporte y cuidado para la incorporación que podría ver en una organización de ingeniería. He hablado con líderes que piensan que "hundirse o nadar" es una forma válida de "separar el trigo de la paja". Los desafíos aquí son inmensos. Imagine que el primer ministro junior está emparejado con un grupo de fabricantes experimentados; serán comidos vivos. O ... si todos en el equipo son junior; no recibirán ayuda del equipo y se tambalearán. De cualquier manera, tienes un problema.

Esto no solo se relega a personas menos experimentadas. Recientemente, hablé con un Director de Producto que recibió un gran desafío: "descubrir nuestra estrategia de plataforma", sin casi ningún esfuerzo para ayudarlos a construir conexiones y relaciones en toda la organización. Fue hundirse o nadar. Tres meses después habían descubierto una gran brecha en la comprensión compartida en toda la organización, una brecha que necesitaba cerrarse para hacer su trabajo, pero la política era demasiado feroz para avanzar.

5. Se espera que exudan certeza

Incluso cuando las cosas son inciertas, se espera que los PM estén seguros: cierto sobre las fechas ("ya sabes ... estadio"), sobre hojas de ruta, sobre problemas, sobre resultados y sobre los detalles exactos de las notas de la versión. Esto es un problema, porque gran parte de lo que hacemos como desarrolladores de productos, por qué hay oportunidades para comenzar, en realidad, se basa en el hecho de que las cosas no son "seguras". Si hubiera certeza, todos lo estarían haciendo. También podría convertirse en un gerente de proyecto (risas).

Esto es más evidente durante la recaudación de fondos. Para recaudar dinero, generalmente necesita demostrar que tiene una visión para el futuro. ¿Cuál es esa visión? Si tiene una historia persuasiva, ayudará a sus esfuerzos de recaudación de fondos. Entonces ... se les pide a las personas mayores de productos que enmarquen esa historia apresuradamente, se recauda dinero en esa historia, y los próximos 12-18 meses (el tiempo que lleva gastar cualquier aumento) se dedica a hacer malabarismos con lo que existía en el terreno antes del aumento y esta nueva historia (un par de páginas en un "mazo").

Día a día vemos a los PM presionados para "lanzar" a los equipos, justificar una dirección e incluso caer en un poco de teatro de éxito ("¡los comentarios son geniales!"). Es muy duro La mayoría de los PM saben en el fondo lo que está pasando y se sienten desgarrados. Algunos quedan tan atrapados en el teatro de la certeza que comienzan a creer en su propio Kool-Aid. "No sé" es una habilidad difícil de dominar.

6. Tienen roles muy diferentes dependiendo de la compañía

Lleve a un grupo de 100 vendedores a una conferencia. Ahora, llévelos a una habitación y comience a hacer preguntas sobre su papel, sus motivaciones, etc. Es probable que haya mucha homogeneidad. Haga lo mismo con los PM y es probable que vea mucha diversidad. Existe la descripción del trabajo de PM "en papel" que puede encontrar en línea, y existe la realidad. ¿Por qué? Los PM están justo en el medio de todo y, por lo tanto, su papel depende en gran medida de otras estructuras, perspectivas y fuerzas organizativas. Además, la gestión de productos de software todavía es relativamente nueva en el gran esquema de las cosas, por lo que aún se ven muchas divergencias. Un gran ejemplo: considere el papel de los "gerentes de producto" en Facebook, Amazon, Netflix y Google. Hay muchas diferencias Parte de eso es el resultado de diferentes modelos de negocio, y parte de eso es diferentes culturas (de vuelta a los fundadores y al equipo inicial).

A medida que veas nuevas generaciones / oleadas de PM entrar en la fuerza laboral, también tienes el desafío de que los nuevos PM estén muy influenciados por interpretaciones más modernas del papel, chocando contra interpretaciones menos modernas. Entonces, incluso con una sola compañía, usted ve definiciones muy diferentes, incluso cuando todos parecen estar de acuerdo en lo que hace el producto.

7. No pueden tomar la mayoría de las decisiones unilateralmente

Voy a usar el marco de compra de herramientas / productos aquí, pero podría incluir muchos tipos de decisiones como ejemplos. Tome un nuevo CMO, CIO, CTO o similar. Vienen con las armas encendidas esperando sacudir las cosas. Se les ha otorgado un presupuesto para nuevas herramientas, contrataciones e iniciativas. En los primeros 90 días se espera que "tengan un plan", y luego se les dará el próximo año o dos para que eso suceda. Es importante destacar que (para estos roles), muchas de estas decisiones pueden tomarse unilateralmente. El CMO tendrá una lista de herramientas que necesita comprar (ya sea autogenerado, generado por un consultor o "mejores prácticas") y podrá emitir el cheque. Incluso podrían contratar a una persona con experiencia para ejecutar las "operaciones" de dicho departamento. Esto es mucho más raro cuando se trata de un "líder de producto".

El desarrollo de productos es inherentemente interfuncional. La gestión de productos aprovecha muchas de sus decisiones de compra clave a partir de las decisiones de otros grupos. El cliché es que los gerentes de producto tienen influencia, no autoridad. Si bien esto no es absoluto, es cierto en muchos entornos. Ejemplo: Marketing controla el "sitio web". El marketing básicamente puede hacer lo que quiere (e instalar las herramientas que quiera). Intente hacer eso con "el producto" con una pandilla de ingenieros obstinados y apasionados que monitorean cada cambio, y se sorprenderá (esto es algo bueno, por cierto, simplemente difícil). Ejemplo ... un CTO no solicita permiso para instalar una herramienta CI / CD siempre que esté en su presupuesto. Para que "producto" haga lo mismo, deberán "llevarlo al comité".

8. Luchan con la presión de "enviar"

Incluso en organizaciones evolucionadas, todavía encontrará una fuerte presión para enviar "cosas nuevas". Las cosas nuevas son tangibles. Las nuevas características se sienten como un progreso. Se venden cosas nuevas. El aprendizaje y la experimentación son excelentes, pero no son visibles, y en gran medida no son comprensibles para los desarrolladores que no son productos. "¿Qué quieres decir con que un experimento fallido valió la pena?"

Incluso cuando sepan que es posible un enfoque "mejor", encontrará que los PM quedan atrapados en la fábrica de funciones. Hay una presión increíble para estar seguro (ver arriba), por lo que los lanzamientos se convierten en planes prescriptivos que se convierten en sesgos de confirmación y entregan "al plan". La experimentación y el desarrollo impulsado por hipótesis se consideran como algo que "solo sucede en las películas" y "agradable de tener". De vuelta en el "mundo real", espera "enviar cosas". Esto da lugar a estar en conflicto y un poco triste. Entiende que hay un siguiente nivel en su oficio, y desea llegar allí, pero el día a día está lejos de esa realidad.

9. Son los canarios en la mina de carbón.

Por muchas de las razones anteriores, encontramos que los gerentes de productos y el dolor que están experimentando son un indicador temprano de disfunción organizacional. Esto tiende a suceder con roles de "centro" que interactúan con (casi) todos. Es un tipo diferente de respuesta en comparación con, digamos, Ventas. Las ventas afectan al cliente, por lo que tendrán un sentido temprano cuando la propuesta de producto / precio / valor no llegue a la meta. Esto es de vital importancia (nota para los PM, escuchar Ventas). El producto siente que Y el dolor que podría experimentarse con la deuda técnica, la dificultad de respaldar el producto, la dificultad de adoptar el producto y la dificultad de obtener el valor real del producto llega en el momento de la renovación.

Cualquier tensión / disfunción entre los líderes se transfiere a los PM de primera línea (en la medida en que generalmente puedo predecir lo que está sucediendo en los niveles más altos en base a una conversación rápida con alguien en las trincheras de desarrollo de productos). Cuando las cosas van bien, el producto lo siente. Cuando las cosas no van bien (casi en cualquier lugar), el producto lo siente. Esto puede dar lugar a una serie de mecanismos de afrontamiento que van desde la ira / la actitud defensiva ("por qué no pueden enviar nada" o "por qué las ventas siguen vendiendo cosas que no hacemos") hasta un tipo de abatimiento de bajo nivel y aprendizaje impotencia

10. A menudo tienen que jugar gerente de proyecto y facilitador

Los gerentes de producto a menudo se encuentran jugando gerente de proyecto y facilitador. Un patrón que he observado a menudo es que el PM está más en sintonía con los desafíos / tensiones de los ingenieros que con el liderazgo de ingeniería. Ven el dolor de primera mano frente a lejos, y sienten una gran responsabilidad para facilitar y mejorar la salud del equipo. También se les pide con frecuencia que jueguen "pastores", coordinando actividades, eligiendo metodologías de gestión de proyectos de software, profundizando en Jira y "gestionando" rituales y actividades. Estos sombreros son importantes, alguien necesita usarlos, pero además de un horario ya agitado, puede usurpar todo el tiempo disponible (y gravar el conjunto de habilidades de los PM). Olvídate de la estrategia. Olvídate de recopilar ideas. El día a día se gasta en el pastoreo de malezas. Si bien esto es común, no es un absoluto. Los equipos de "alto rendimiento" son más saludables y necesitan menos ayuda para marcar las "I" y cruzar las "T". En teoría, "cómo" ofrece el equipo puede depender del equipo y el primer ministro puede ser un participante en esa decisión (no el catalizador o "gerente").

11. Vienen de muchos orígenes diferentes

Los gerentes de productos provienen de entornos muy diferentes, que incluyen: ingeniería, diseño, marketing, soporte, éxito del cliente, analista de negocios, operaciones, consultoría de gestión, fundador / emprendedor y áreas de experiencia en el dominio (por ejemplo, atención médica). Es muy, muy difícil escribir un PM, o hacer suposiciones sobre lo que los impulsa como individuos. Algunos abrazan la idea de colaborar con su equipo, mientras que otros ven a "su" equipo como un medio para lograr sus objetivos individuales. Algunos aman el mundo de las startups y, finalmente, quieren iniciar una empresa, otros son nerds de diseño súper producto artesanal. A algunos les encanta estar en el asiento caliente para tomar decisiones, otros obtienen la alegría principal de facilitar grandes decisiones de su equipo.

12. Están bajo mucha presión de sus equipos ...

Imagina que eres un diseñador o desarrollador. Está a punto de pasar los próximos 6 a 12 meses marchando en cierta dirección. ¿La fuente de esa decisión? El gerente de producto. Ahora, el primer ministro parece vacilar un poco. Parecen ser un poco flojos en su resolución. No lideran con datos y no son transparentes acerca de sus intenciones (o, de nuevo, parece ser así). ¿Cómo actúas? ¿Qué haces? ¿Y qué haces si las cosas no salen bien? Te pones resentido. Empiezas a dudar del miembro de tu equipo de gestión de productos. Incluso podría comenzar a socavar sus decisiones.

El punto aquí es que la relación entre el gerente de producto y el ingeniero / diseñador es muy, muy interesante. Hay diferentes "aspectos en el juego". Cuando el primer ministro dice "ok, estamos avanzando, ¡el MVP es lo suficientemente bueno!" Podría significar cosas muy diferentes para el primer ministro y el equipo. Se le ha pedido al equipo que ha trabajado en las trincheras que acorte su buen trabajo. La relación puede ser tensa y tensa, o puede basarse en una "tensión saludable" que, suponiendo que no solo represente la mediocridad, realmente puede beneficiar al producto.

13. Siempre están haciendo malabares con la "teoría" y la práctica del mundo real.

Aludí a esto arriba, pero vale la pena explorarlo. Los gerentes de producto son bombardeados día a día con contenido, libros y personas que les dicen "cómo" se supone que se debe hacer el producto. No hay escasez de información y aprendizaje. Tome algo como tener un resultado en mente con cada iniciativa. Tiene mucho sentido O la idea del Google "Sprint". Genial, suena bien. Ahora, intente hacerlo en la práctica en medio de la fuerte presión de enviar, estar seguro de las cosas y trabajar a través de las disfunciones de su equipo. ¡Es dificil! He hablado con tantos líderes de productos de alto nivel en compañías bien conocidas que quieren, en su corazón, adoptar algunas nuevas formas de trabajo, pero simplemente no pueden ponerlas en práctica en el mundo real. La aspiración está ahí. Pero la inercia también está ahí. He tenido la fortuna de hablar con equipos de algunas compañías que generalmente se consideran "mejores en su clase". ¿Sabes que? Los problemas siguen siendo los mismos. Este es un trabajo desordenado.

14. Luchan con expectativas imposibles.

Con mucha frecuencia me encuentro con líderes de productos de alto nivel que dicen abiertamente algo como "bueno, muchos de nuestros PM no lo cortan". Cuando hablo con esos PM, descubro un entorno en el que hacer cualquier cosa, y mucho menos las cosas "correctas", es extremadamente difícil Y reciben orientación y capacitación limitadas. El problema es que estos PMs de primera línea sienten la duda. Lo internalizan y sienten que nunca podrán hacer un gran trabajo. Incluso podría llevarlos al teatro del éxito y buscar grandes "victorias" visibles a expensas de sus equipos y resultados comerciales a largo plazo. La contratación basada en la capacidad de navegar por la disfunción no parece un enfoque viable a largo plazo (para mí), pero sé que esto es muy común.

15. Es dificil. Súper duro.

Para resumir, es súper difícil. Usted está en un papel vago, se espera que valore la ambigüedad. Te arrojan al corazón de la organización, y se espera que vayas a 90 mph (y ser un líder de servicio, y ser un cargador y un terapeuta). Tomas decisiones para otros humanos, y es probable que comiencen a dudar de ti cuando las cosas inevitablemente no funcionan (porque es difícil). Confías en tu equipo, y ellos confían en ti. Y cuando las cosas van mal ...